研发多项目治理沙盘演练
课程布景
1) 什么是组织级多项目治理？若何在有限的资源下使项目效益最大化？华为公司是若何做到多项目协同并进的？若何获得管路优势?
2) 讲述多项目执行技巧 ，团队建设技巧 ，横向跨部门沟通技巧 ，破解跨部门的难题。
培训收益
本课程凭据讲师的先进企业产品开发、研发治理和征询实际 ，重要解决企业如下问题：
1. 找到解决企业在研发项目治理中遇到的典型问题和思路
2. 解决多项目资源矛盾问题
3. 从组织上解决跨部门项目合作难题问题
4. 公司项目一向是进度挂帅 ，为什么进度还是一拖再拖？
5. 作为上级组织如PMO ，若何对公司多项目进行监控和绩效查核？
6. 需要总是不写明确就起头做项目 ， 在项目过程中不休更改设计 ， 项目总是延期 ，怎么办？
7. 我们公司项目成员不写文档 ，项目实现了 ，有时为了应酬表部审计 ，不得不补文档 ，我们也知路这样做不合 ，但怎么解决？
8. 项目成员工作积极性不高 ，没有压力 ，若何传递压力？若何激励项目成员 ，调动项目成员的积极性？
9. 项目经理该若何工作 ，若何协调团队 ，若何与客户、高层以及非研发部门沟通？
课程对象
项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门掌管人（市场、采购、造作）等。
课程特色
案例式讲授：
与传统培训分歧 ，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花得表演两天 ，教员讲得很激昂 ，学员听得很感动 ，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼 ，培训成效微乎其微。本课程凭据成人进建的特点 ，选取MBA案例式讲授 ，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋 ，使用锻练技术 ，启发学员对自己日常工作中的态度 ，知识 ，技术进行检讨、建改 ，从而大幅提升学员的业绩。
实用性：
课程中大量新产品开发流程、项目治理模板、评审查抄单演示 ，课程后赠送有关模板表单供参考。以援手学员理解和把握项目治理思想步骤 ，同时能够提高使用所学的效能。
课程纲领
1. 多项目治理的排兵布阵 点将与带兵——多项主张组织治理：以华为为例
华为公司多项目治理成功的关键是什么？怎么明确决策尺度和授权准则？若何进行查核与激励？若何明确结构、角色和职责？若何明确评审、运作规范和政策？若何明确嘉奖和赔偿机造？华为是若何破解跨部门合作难题的难题？
1.1 华为多项目治理的四个奥秘：
1.2 多项目治理的组织支持：沉量级团队
1.3 多项目治理的决策组织与过程
1.4 多项目治理的查核与项目经理的造就
1.5.....
2. 行军与兵戈：多项主张进杜纂质量治理
把握齐全的项目治理过程；理解各子过程的具体操作重点；把握项目打算造订的工具、步骤思考的关键身分和节造步骤
2.1 启动过程
2.1.1 什么是有效的项目指标 ，遵循SMART准则
2.1.2 成立项目团队 ，新产品开发项目经理若何组建公司级的新产品开发团队？
2.1.3 项目工作环境 ，构建配置治理环境和工作目录、财政环境
2.2 打算过程
2.3.....
3. 未雨与绸缪——项目风险治理
成立对风险的正确意识、把握风险鉴别及跟踪的步骤 ，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。预防在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
3.1 为什么很多企业的救火活动出格多？若何预防救火活动？
3.2 什么是风险 ，研发项目中为什么那么多风险？
3.3 风险类型：治理类、市场类、技术类等
3.4 若何对风险进行优先级排序？
3.5 风险治理的四步骤
3.6 风险鉴别：在何时鉴别？仅仅在启动阶段鉴别吗？
3.7.....
4. 项目经理的三个高阶建炼
4.1 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
4.2 底子性 ：因变量——自变量
4.3.....
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客户评价
课程内容全面 ，教员解说得很具体 ，实际性强 ，对现实项目治理的工作有很大的知路意思。
通过进建 ，对研发项目治理有了更系统的意识 ，教员解说的步骤很有借鉴意思 ，此类课程能够列为企业的通例培训课程。
案例分析具体 ，亲自参加演练 ，实操性很强 ，在日常团队项目开发及建设中都能够获得很好的启发。
