高效的研发项目治理实战沙盘演练
课程布景
1) 以华为公司为例，以教员在华为的实战项目治理经验，系统地解说项主张发展流程（先做什么后做什么的），融会贯通功夫、成本、质量、领域、人力资源等治理，而不是单一的讲述PMBOK的十大知识领域。
2) 讲述项目治理五大过程在成功企业的成功实际，讲述执行技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。
培训收益
本课程凭据讲师先进企业产品开发、研发治理和征询实际，重要解决企业如下问题：
1. 一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，若何指挥其它部门的人员？
2. 打算不如变动快，打算和执行两层皮，那么若何造订合理的打算？
3. 公司项目一向是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？
4. 需要总是不写明确就起头做项目，在项目过程中不休更改设计，项目总是延期，怎么办？
5. 我们公司项目成员不写文档，项目实现了，有时为了应酬表部审计，不得不补文档，我们也知路这样做不合，但怎么解决？
6. 项目成员工作积极性不高，没有压力，若何传递压力？若何激励项目成员，调动项目成员的积极性？
7. 项目经理到底应具备怎么的素质？企业应该若何造就研发项目经理？
8. 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着指标前进。那么若何协调团队成员，若何与客户、高层以及非研发部门沟通？
9. 跨部门沟通难题沉沉？和有关部门总是有矛盾，若何进行跨部门横向协调沟沟灵通成一致？
课程对象
CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、骨干、项目治理有关人员等。
课程特色
案例式讲授：与传统培训分歧，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，教员讲的很激昂，学员听的很感动，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼，培训成效微乎其微。
本课程凭据成人进建的特点，选取MBA案例式讲授，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋，使用锻练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技术进行检讨、建改，从而大幅提升学员的业绩。
课程纲领
1. 亮剑——项目、项目治理和项目思想
现场组建项目团队，各项目组鉴别现实的研发项目，以便后续课程中结合讲师的解说，现场学致使用，教员进行点评解说，让各人有身临其境的启发感，让各人把握项目治理的根基概想、理清思想。
1.1 什么是项目，其特点是什么？
1.2 什么是项目治理思想？
1.3 什么叫项目治理？项目经理掌管造是什么寓意？
1.4.....
2. 布阵、点将及带兵——组织级项目治理
通过华为公司现实案例的分享，来系统的分解跨部门合作难题的底子原因，解说若何拆除部门墙？项目经理掌管造的内涵是什么？项目经理的权势和职责是什么？公司若何打造沉量级的项目团队？分享业界的最佳实际。
2.1 为何跨部门沟通如此难题？
2.2 什么是项目经理掌管造？
2.3 什么是沉量级项目团队？ 经验分享 华为公司沉量级团队的组织架构
2.4.....
3. 行军与兵戈——研发项主张进度、质量与成本治理
打算不如变动快？需要和指标来回调换，若何预防？项目经理该若何造订打算，造订打算有哪些常用的工具、步骤？项主张进度、成本、质量三者之间若何获得平衡？若何做好进度和质量的平衡？
3.1 启动过程
3.2 打算过程
3.3 节造过程
3.4 扫尾过程
3.5.....
4. 一次性把事件做好——若何高效的做好技术评审
若何预防技术评审会沦为撕逼会？若何正确的开技术评审会？各个部门的角色和职责是什么？
4.1 技术评审与决策评审
4.2 技术评审的最佳实际分享
4.3.....
5. 未雨与绸缪——项目风险治理
成立对风险的正确意识、把握风险鉴别及跟踪的步骤，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。预防在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
5.1 什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
5.2 风险类型：治理类、市场类、技术类等
5.3 若何对风险进行优先级排序？
5.4 风险治理的四步骤
5.5.....
6. 若何治理分歧类型的项目成员以及辅导力和执行力的三个建炼
6.1 若何治理分歧类型的员工
6.2 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
6.3.....
【具体齐全版的课程介绍，请选择在线客服，或致电0755-86718676，免费索取。】
客户评价
课程沉点凸起，案例分析到位，解答了好多我们现实工作中遇到的问题。
课程内容合理系统，收成很大，在评审、风险治理方面感想很深，对以前脑海的知识有了一个更系统清澈的梳理和意识。
讲堂空气很活跃，教员授课很有习染力，内容详实，案例分析较多，能很好地理解培训的内容。
