需要洞察、分析与治理的最佳实际和步骤论
课程布景
企业越大，离客户越远，若何听到客户的声音？哥伦比亚商学院教授伯德.施密特（Bernd H.Schmitt）指出：竞争敌手能够仿造你的产品，但没有法子仿造你对客户的理解。一语见解的路出了公司产品需要治理的沉要性。
需要的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。
华为的任正非先生在内部治理干部的讲话中提到：“若是当初我们没有引入OR流程（需要治理流程）的话，是不成能持续进行产品创新，进而满足客户需要的产品的。这个流程（指的是需要治理）确保公司做正确的事。”
以客户需要为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但若何真正做到？
凭据权威部门统计，（50%的项目失败源自于需要的不明确）超过50%的项目缺点起源于不美满的、不正确的、不正确的和/或不明确的需要；80%以上的缺点建复成本用于建复需要导致的谬误。
本课程充分结合讲师在先进企业的治理实际和丰硕的征询经验，解说需要治理流程，以及每个阶段沉点使用的步骤和工具（$APPEALS、I-H-Q、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等），使企业做到真正的以客户为中心，用客户需要驱动产品创新。
培训收益
你在产品治理和产品开发是否遇到过如下问题：
1. 研发与市场脱节严沉？
2. 要么迟迟开发不出产品，好容易开发出来却不是市场所必要的？
3. 以客户需要为中心已经成为共识，但若何真正的以市场为中心进行产品创新？
4. 基于客户价值的产品创新不及，产品一向被动追随？
5. 开发的产品同质化竞争严沉，产品没有卖点？以增长竞品中没有的职能就属于产品创新？
6. 无需要架构，不足需要分层及治理，问题与需要纠结，产品开发不能“精确造导”？
7. 典型的销售驱动型，来的需要都是垂危的，研发疲于奔命？
8. 网络的需要大而泛，产品开发需要失真，评审起不到应有作用，开发出来的产品并非客户想要的？
9. 客户需要来了，固然响应很快，但很难正确获取客户的需要？
10. 懂市场的不懂技术，懂技术的不懂市场，需要治理谁来掌管？
课程对象
企业CEO，市场总监，研发总监，产品经理/项目经理，市场工程师、产品规划主管、系统工程师，研发职能部门经理，研发骨干等
课程特色
案例式讲授：
与传统培训分歧，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，教员讲的很激昂，学员听的很感动，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼，培训成效微乎其微。本课程凭据成人进建的特点，选取MBA案例式讲授，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋，使用锻练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技术进行检讨、建改，从而大幅提升学员的业绩。
课程纲领
1. 若何基于客户需要进行产品创新
本单元进建指标：产品创新的源头是什么？若何形成产品的卖点？以客户需要为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但若何真正做到以客户为中心？若何解决市场与研发脱节的问题？
1.1. 案例分析：新产品开发为什么失败？
1.1.1. 需要与产品创新机造的道理
1.1.2. 产品失败的原因
1.2. 需要有关的沉要概想
1.3. 产品包需要的分层和分类
1.3.1. 产品包需要分层：问题、系统个性/包个性、系统需要/包需要
1.3.2. $APPLEAS:客户需要的八大类别
1.3.3. 示例：某公司产品包需要（OR）架构
1.3.4. 案例分享：为何199元的电磁炉“卖疯”了
1.3.5. 会商：若何设计产品的卖点提炼
1.3.6. 需要的BAS
1.3.7. 拔取贵公司某产品系列，并设计出$APPLEAS的身分
1.4. 用流程及机造保障以客户需要为中心（OR流程）
1.4.1. 需要治理流程的根基阶段划分：网络、分析、分发、实现、验证
1.4.2. 需要治理流程若何支持公司的产品规划和产品开发？
1.4.3. 经验分享：H公司OR流程总览
1.5. 产品包需要治理流程中涉及的组织、角色及职责
1.5.1. 需要治理流程各阶段涉及的角色
1.5.2. 探求：需要治理组织的职责由哪个部门来承担？其角色职责是什么？
1.5.3. 案例分享：燕京啤酒的需要治理组织的设计
1.5.4. 产品族/产品系列RAT角色、职责
2. 若何进行客户需要网络
本单元进建指标：若何网络客户的需要？怎么降低需要网络的盲目性？若何进行客户需要访谈？访谈的技巧和必要把稳的问题有哪些？
2.1. 客户分析与市场细分
2.1.1. 市场细分及产品线划分
2.1.2. 客户类型分析（采办者、用户、关系人、渠路、合作同伴等）
2.1.3. 案例分享：决策链分析和关注重点分析
2.2. 企业常用的需要网络方式
2.2.1. 中持久需要调研
2.2.1.1. 一线销售/投标
2.2.1.2. 专家照拂团
2.2.1.3. 客户会议
2.2.1.4. 研发高层互换
2.2.1.5. 专题用户访谈
2.2.1.6. 标杆分析
2.2.1.7. 用服高层互换
2.2.1.8. 原型测试/产品试用
2.2.1.9. 现场支持/售后反馈
2.2.2. 示例：IBM建议的12种高价值的客户需要网络渠路
2.2.3. 需要调研的常用步骤：问卷调查法、客户访谈法、标杆分析法、Workshop等
2.2.4. 示例：利用$APPEALS步骤进行产品需要调研
2.2.5. 案例：美的公司199电磁炉是若何麦疯的？
2.2.6. 钻研：若何挖掘客户的潜在需要？
2.2.7. 钻研：贵公司应选择哪些客户需要网络的蹊径
2.3. 始终不要指望客户能通知你需要
2.3.1. 需要网络技巧
2.3.2. 客户需要十问
2.3.3. 听的技巧
2.3.4. 真正理解客户意图
2.3.5. 一线销售项目需要的网络及治理
2.3.6. 需要网络的质量节造
2.3.7. 示例：单项需要采集模板
2.3.8. 构建例行化网络机造
2.3.9. 案例探求：需要网络若何杜绝“更快的马”？
3. 客户需要分析
本单元进建指标：网络的来的需要有可能鱼目混珠，若何披沙拣金？若何对诠释原始需要进行诠释、过滤、分析，从而形成高价值需要？需要诠释的准则和步骤都有哪些？若何确定需要的优先级？
案例钻研：ZIPCAR的案例
3.1. 客户需要分析的步骤
3.1.1. 需要诠释和过滤
3.1.2. 需要整顿和分类
3.1.3. 需要排序
3.1.4. 需要评审与反馈
3.2. 需要诠释和过滤
3.2.1. 客户陈述—>需要描述，从产品的角度的进一步论述与细化
3.2.2. 需要描述五准则
3.2.3. 需要过滤，结合初步分析去除“杂草”
3.2.4. 经验分享：急剧实现客户的“暴躁需要？”
3.3. 需要整顿和分类
3.3.1. 按$APPLEAS分类
3.3.2. 按产品包需要档次分类（产品个性的前身）
3.3.3. 按有关的产品线/产品分类
3.3.4. 按短、钟注持久需要分类
3.4. 需要排序——设置权沉，确定需要优先等级
3.4.1. $APPLEAS步骤排序
3.4.2. Delphi步骤排序
3.4.3. AHP法排序
3.5. 需要评审和反馈
3.6. 需要分析步骤总结
3.7. 演练：若何对需要进行诠释
4. 市场需要的分发
本单元进建指标：持久需要、短期需要，垂危需要别离若何处置？分歧分发蹊径的决策及治理重点是什么？
4.1. 市场需要分发的角色及职责
4.2. 市场需要分发的四条蹊径
4.2.1. 分发大公司和产品线业务打算(CBP&PLBP)
4.2.2. 分发至产品路标规划（Roadmap）
4.2.3. 分发至项目工作书（Charter）
4.2.4. 分发至在进行的产品开发项目
4.3. 若何决策接受需要
4.3.1. 公司和产品线业务打算若何决策接受需要
4.3.2. 产品路标规划若何决策接受需要
4.3.3. 项目工作书若何决策接受需要
4.3.4. 在进行的产品开发项目若何决策接受需要
4.4. 案例分析：下一版本是否接受加密职能？
5. 产品包需要实现
本单元进建指标：若何对包需要进行分析？为什么要思考产品的内部需要（DFX）？产品概想对产品的成功至关沉要，若何进行产品概想开发？若何从产品包需要转化到设计需要？若何进行职能架构分析、系统架构（物理架构）分析？若何将设计需要分化和分配为设计规格和？樾枰？若何进行需要调换治理？
5.1. 产品包需要工程和系统工程
5.2. 若何进行包需要的分析及界说？
5.2.1. 将市场需要转化为产品包需要
5.2.2. 关注内部需要
5.2.3. 形成产品包需要文档
5.2.4. 演练：界说某产品包的职能需要
5.3. 谁来主导产品包需要界说？
5.3.1. PMT/RAT主导
5.3.2. PDT/SE主导
5.3.3. 钻研：两种做法的利弊是什么？结合公司情况应选择哪种方式？
5.4. 需要实现的过程和重要的系统工程步骤
5.5. 若何从包需要转化成设计需要？
5.5.1. 转化为设计需要的过程
5.6. 案例探求：若何界说和开发产品概想
5.6.1. 设计需要分析的思路
5.6.2. 设计需要分析示例： “主接妆的操作场景
5.6.3. 示例：设计需要分析操作领导
5.6.4. QFD步骤
5.7. 若何将设计需要转化为设计规格
5.7.1. 转化为设计规格的过程
5.7.2. 步骤1：职能分析
5.7.2.1. 职能分化与物理分化的关系
5.7.2.2. 职能分化输出示例
5.7.2.3. 职能分化工具一：职能流框图（FFBD）
5.7.2.4. 职能分化工具二：档次图（HD）
5.7.2.5. 案例演练：若何使用职能流框图和档次图？
5.7.3. 步骤2：设计综合
5.7.3.1. 形成架构规划并评估
5.7.3.2. 物理架构工具一：概想图（CDS）
5.7.3.3. 物理架构工具二：示意方框图（SBD）
5.7.3.4. 设计综合输出示例-系统架构图（物理架构）
5.7.3.5. 需要分化及分配
5.7.3.6. 设计综合输出示例-设计规格
5.7.3.7. 设计综合输出示例-分配需要
5.7.4. 需要跟踪，示例：需要跟踪矩阵（RTM）
5.7.5. 案例探求：为何要对需要进行调换节造
5.7.6. 案例分析：H公司需要调换的流程
5.7.7. 若何有效节造需要调换？
5.8. 案例演练：X产品的设计分析
6. 若何有效的进行需要验证
本单元进建指标：了若何进行需要验证？若何进行高效的需要评审？
6.1. 需要验证的重要活动；评审、测试、确认
6.2. 若何进行高效的需要评审
6.2.1. 经验分享：为什么技术评审起不到作用？需要评审的八大阻碍
6.2.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
6.2.3. 高效评审：需要的四级评审机造
6.2.4. 经验分享：高效评审会，若何使技术评审会一个幼时内实现？
6.2.5. 技术评审准则
6.2.6. 若何成立高效的技术评审机造
6.3. 案例分享：广东某驰名照明企业的需要治理机造的设计
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客户评价
课程专业，互动性强，通过发难俘，演练越发易懂，讲堂氛围很好。
内容全面齐全，讲师解说条理清澈，让我对产品需要有了一个比力深刻的理解。
讲师的实战性强，对产品研发有肯定的启发，挖掘到了一些没能意识到的问题。
