大处着眼，幼处着手——成功的PDT经理实务
课程布景
“大处着眼解除着手”，出自清·文康《儿女英雄传》第二十五回，意为从大的指标去观察，从幼的处所去着手。迸作既要从全局和长远的概想启程去思考问题，也要在具体事件上一件件地做好。
组织在执行基于IPD（Integrated Product Management，集成产品开发）的刷新的过程中，PDT（Product Development Team, 产品开发团队）作为一个组织微观治理环境的根基单元，既是组织级新产品开发战术的现实落地环节，又是产品规划路标的具体实现与贯彻的重要载体，还是带头基层员工参加刷新、感触刷新的主题纽带。所以，PDT经理。因而，在IPD的大布景下，若何有效地造就PDT经理的角色认知，援手他们厘清自己的工作职责PDT与流程，梳理PDT经理的工作步骤、技术与工具，并进而有效地沉构PDT治理流程系统，也成为一个组织执行基于IPD的刷新能否成功的关键。
本课程结合企业产品开发的现实，以新产品开发的性命周期的时空关系为重要线索，系统解说IPD大布景景下PDT治理的执行重点、框架和身分，并对PDT治理的治理与可持续发展的典型利用案例与利用实际进行深刻分解和论述。
培训收益
课程对象
PDT经理、产品开发团队人员等
课程特色
本课程依照新产品研发的性命周期（PLC），遵循创意——>概想——>策动——>研发——>验证与确认——>交赋予推广的挨次，介绍在新产品研发PLC内，PDT经理所要承担的职责与工作工作、必要交付的工作成就 ；以及最关键的，PDT经理能够参考和利用的工作步骤与工具。
本课程讲师占有7年IPD执行的征询经验，领导过分歧业业内多家企业（设备造作、通讯电子、电气设备、软件、生物工程……等多个领域）IPD流程系统再造，具备丰硕的研发项目治理与产品研发治理实际经验。培训中将与您分享他与业界翘楚工作/合作/征询领导/培训时的亲身段味和成功经验。
本课程内容深刻浅出，互动式讲授，大量案例分析，有助于学员急剧理解与实战操作 ；课程中还附有大量事俘、模版与Checklist展示，有助于在贵公司团队中的最急剧使用与实际。
课程纲领
1. Where & What——IPD的大布景，以及PDT经理的角色认知（9:00~10:30）
1) IPD的框架与主题思想：IPD作为一套沉整企业产品开发模式的步骤论，强调以市场需要作为产品开发的驱动力，将产品开产生为一项投资来治理。在如下领域内会对组织的项目治理系统产生颠覆式的影响
n 产品的异步式开发与公共平台
n 跨部门团队协同作战
n 项目和项目集的管路治理
n 面向市场的客户需要分析（$APPEALS）
n 优化投资组合的衡量尺度
2) “产品”的性命周期（PLC）与“项目”的性命周期（pLC）
3) Where is PDT——IPD大布景下PDT的地位
n 承先启后的PDT
n PDT工作的启程点和落脚点——产品（版本）路标规划
n PDT的组成
n 身为PDT的第一要务——必须服务且遵从于组织的业务发展战术！
4) PDT将要实现的各个类型的项目及其特点
n 项目在PDT内的扩大界说——产品某一版本或者利用于产品的某项技术之交付
n 预研类型项目
n 产品平台类型项目
n 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目
n 面向特定客户的定造类型产品研发项目
n 产品的上视注部署与执行类型项目
n 其他类型的项目
5) 你筹备好了吗——身为PDT经理，在产品研发的整个性命周期中你将承担怎么的角色与职责？
n 你愿意做怎么的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？
n 你能讲的明显吗？你自己所负担的新产品研发工作的“独个性”特点是什么？
n 你能讲的明显吗？你自己所负担的新产品研发工作“指标”是什么？把稳：不要仅仅只以一句“按时保质的实现工作”作为搪塞，但是并不明显或者没有关注到自己所负担的新产品研发工作会给各个有关方（客户、用户、高层治理者、项目团队成员……）所带来的价值？
2. 未佑装P&D”之前——从理解产品规划到理解项目/产品的交付价值（10:40~12:00）
1) 产品的经典界说：从主题到表围萦绕“产品”的五层模型——产品阐发、产品品牌、服务、产品周边和产品生态
2) 指标客户与产品需要
3) 产品路标规划六大步骤以及相应的可资利用的工具
n 相识市场，以及PEST分析、波特五力分析
n 市场细分，以及竞争力-吸引力分析工具
n 组合分析，以及Ansoff矩阵分析工具
n 造订业务打算，以及FAN分析工具
n 综合业务打算
n 治理业务打算
4) “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划产品/项主张交付价值
3. 产品的组合分析，暨项主张起源（13:30~15:30）
1) 造订产品路标与规划——界说项目领域
n 事俘解析
2) 处置多条产品线之间的平衡与矛盾——确定项主张指标
n 事俘解析
3) 排序产品与项主张优先级，使产品开发的收益最大化——确定项目立项
n 事俘解析
4) 跟踪规划的执行与绩效——跟踪和评估项主张绩效
分组演练1：使用给定的演练产品个案，各幼组钻研并确认该产品的典型指标客户、利用场景与交付价值
4. 指挥若定——项目策动过程（15:40~17:30）
1) 项目性命周期的选择——从Stage-Gate （门径治理）到MVP（最幼可利用产品治理）
n 工具介绍与事俘分解——使用“用户故事地图”规划MVP
2) “服务与遵从产品产品开发战术”是最顶层的指标
3) 进度、质量、成本、领域——项主张四大指标之间是协调的关系，没有哪个指标天生高人一等
4) 什么是一份“好”的项目打算？若何让项目打算更像“项主张”打算（若何预防项目打算千篇一律）
n 案例分析与会商：象昔时写好一篇记叙文一项的写好项目打算——项目打算的“六身分”（功夫、地址、人物、起因、经过、了局）
n 活动界说（WBS）
n 活动排序（PERT）
5) 项目打算若何分层：（客户） Vs. （公司高层——产品线——项目经理——项目团队成员）
分组演练2：持续使用分组演练1的场景，各幼组为自己的演练项目界说在“项目打算评审”时使用的评审查抄单。
5. 决胜千里——节造过程（9:00~10:30）
1) 项目执行过程中的决策评审点
2) 项目节造过程中常见问题
3) 节造过程——（会议+汇报）X用数据措辞 = 正确相识项主张状态
4) 项主张可视化治理：项目参数、打算的分层执行与分层节造
n 常用的可视化治理伎俩
n 利用可视化治理实现针对团队成员的压力与动力治理
5) 调换节造：误差申请、调换跟踪
6) 项目会议：开会就肯定是为相识决问题吗？
7) 防患未然——项目风险与问题治理
n 风险识此外“一招鲜”——“父叩人进展值矛盾矩阵”分析风险
n 描述风险的“三位一体”: 风险的布景、风险产生的必要前提、风险所可能带来的风险
8) 产品的验证——针对MVP使用可用性测试步骤
n 可用性测试与传统的测试之间的区别
n 为什么必要关注可用性测试？用“是骡子是马拉出来溜溜”的方式改进产品
n 案例钻延转—可用性测试步骤的操作步骤
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6. 合力同业——多项目治理（10:40~12:00）
1) 破解多项目治理的关键——项目间的依赖关系
2) 多项目间治理的三大利器：
n “结合需要工作会议”
n “联席例会”
n “结合技术评审”
3) 多项目间治理的三大技巧
n 礼即准则
n 柔性治理
n 正面沟通
4) 人力资源管路治理
分组演练之3：如果在新产品开发的过程中忽然遭逢到不成抗拒的需要调换（具体调换内容由讲师指定），各幼组综合前两个演练的成就，以PDT的经理的身份实现一份PPT文档，用以与产品开发团队构沟通调换内容，评估调换影响，确定调换的执行规划
7. 产品交付（13:30~16:00）
1) 产品验收
2) 产品交付
3) 经验与教训总结
4) 评估产品颁布之后在市场上的阐发，用以改进后续新产品的开发过程
n 网络产品市场阐发有关数据的步骤——问卷调查、社交媒体、大数据、次级市场钻研
n 怀抱产品市场阐发的“内向型”指标——成本、交付周期、缺点……等
n 怀抱产品市场阐发的“表向型”指标——单元用户收入（ARPU）、日活跃用户量、尖叫指数……等
分组演练之4：各幼组界说本产品在颁布半年后的市场运营绩效指标，重要指标肯定是寂子装内向型”的也佑装表向型”的
8. 培训总结：IPD大布景下项目治理系统的构建与治理（16:00~17:30）
1) PDT决策组织及其运作机造
2) PDT运营组织及其运作机造
n 案例分解：某公司（已成功执行IPD流程）的产品开发团队PDT的组织大局及绩效治理模式
3) 产品开发团队PDT的组织大局及其运作机造
n 案例分享：某研发型企业引入IPD前后的项目治理系统刷新过程
4) 产品开发与技术开发的分离模式
5) 在IPD的语境下，实现管路治理的利器：从“人力资源治理”跃迁到“能力资源治理”模式？
6) 培训总结与答疑
