一、正职的能力与要求

1、正职必必要有战术洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无大幼、眉毛胡子一把抓，并且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。

2、正职必须清澈地理解公司的战术方向，对工作有全面的策动。有清澈方向与缜密的组织并不矛盾。

3、有刻意，有意志，有毅力，富于自我就义心灵。

4、能携带团队，不休地实现新的突破。这就是狼的尺度，而不是孤胆英雄。

5、评价正职时，不愿定要以战利品来评价。应对其关键事务过程行为中体现出的翘楚色彩赐与关注.

二、副职的能力与要求

1、我以为副职至少要精于治理，大大咧咧的人，不适合做副职。

2、副职肯定通过精密化治理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来执行组织意图，这就是狈的行为。

3、机关副职的责任承担者要逐步地由拥有成功实际经验的职业经理人来担任。

三、能人要用到刀刃上

我们好多有能力的人都集中在机关，前方大项主张骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，贝斯特作战能力并没有加强。

我们要提拔那些敢做敢为的优良将领，提拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。

四、干部能够破格提拔

“之”字形成长路线，分歧的干部级别应该有分歧的要求。

有过成功经验的连长能够直接提团长，有过成功经验的团长能够直接提军长，没有必要肯定要经过营或师这一级，由于只有他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。

五、干部需具备的四种能力

1、战术的洞察力，与战斗的决断力。

2、正确的执行力。

3、正确的理解力。

仅具备正确的理解力，适合在机关做干部；

具备正确执行力，能够做个部门的副职。

具备战术的洞察力与成功决断力的干部能够做部门一把手，关键看他的行动。

4、第四种是人际交往能力，我们提拔干部重要是这四种能力尺度。

理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。

六、各级干部的素质区别

高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级治理者要求素质很高，方向清澈、意志倔强；低级干部要求绩效很高，治理干部的综合素质适当要求高一点。

评价一幼我，提拔一幼我，不能仅仅看素质这软尺度，还要客观地看绩效和了局。在有了局的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否阐发出你有高素质。

七、优良治理者的视野

想做一个好的辅导者、治理者，你要把阅读面、视野发展，要看清行业的变动，能力规范好内部的行为。

眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被裁减了，为什么，由于不适应未来的变动。所以我强调视野很沉要，视野不齐全来自经验，还要来自进建。

八、对事掌管与对人掌管

到底是尝试对事掌管造，还是对人掌管造? 一个是扩张系统，一个是收敛系统。

为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的系统呢?此刻流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有划定，或者成为通例的器材，不用请示，应急剧让它通从前。

执行流程的人，是对事件掌管，这就是对事掌管造。事事请示，就是对人掌管造，它是收敛的。我们要简化不用要确认的器材，要削减在治理中不用要、不沉要的环节，不要造作垃圾，不然公司怎么能高效运行呢。

在中基层要沉新批改贝斯特标语，要先学会做事，再学会做人。

九、华为交班人的要求

1、华为的交班人，除了以前我们讲过的视野、品质、意志要求以表，还要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭贸易生态环境的能力。

2、华为的交班人，要拥有全球市场格局的视野，买卖、服务指标执行的能力;

3、以及对新技术与客户需要的深刻理解，并且拥有不抱残守缺的能力。

4、华为的交班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等，简化治理的能力。

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