企业治理就是抓住这三件事：客户、流程与绩效。

这是华为CEO任正非的总结。真的这么单一吗？仔细想想，企业治理千头万绪，其实当真综合起来，却也就是这么三件事。但事件就是这样，往往越是看起来单一，就越难做。由于单一的事件，各人都能做。了局各人都能做的事反而成了最难做的事件。

01

魂灵源于客户

“产品发展的路标是客户需要导向。”“这是我们所有工作的启程点与归宿，这是华为的魂。”

2001年彼德·德鲁克在颁发《治理的实际》多年后，再次强调企业的使命从前是、此刻依然是——创造顾客。估计再过100年，它还是企业的唯一使命。

这个使命是奠定在黄金法令的基础之上的，它蕴涵的崇高心灵、丰硕哲理和展示的美好远景，无疑能够牵引出人道的真善美情怀，使人浮想联翩。

正由于如此，此刻险些所有的企业，所有的组织都造订了以顾客为中心的使命论述或是公司宗旨之类的文件。

但企业内照样有人把技术当作启程点与归宿，照样有走不出部门围墙的魂灵，照样有人动手脚做假账？杉崖繁晷丛谥缴先菀，设置在人人心中难。路标，说到底，是一种直觉，是一种上流的本能，是与潜意识兼容的一种信仰。

首先，它是企业法人的信仰，其次它必须成为是企业所有成员的信仰。信仰不是无关紧要的，是与性命悠关的优等大事。你所看见的、做出来的，都是你所信仰的。难怪利用生理学之父威廉·詹姆斯说，“信仰创造出事实”。《圣经》上更是说，“万物由于你的信仰而造就”。

前日本的企业翘楚松下幸之助则说，“辅导一万幼我的时辰，就只能靠上帝”。这个上帝就是服务于顾客的信仰。

举手宣誓易，内心虔诚难？突д饧事上出问题，往往是有人并不真正地认同路标，或是以为它只是企业法人的信仰，与自己的关系不大。

这种狭窄的见解也不是没有一点出处的。首先，企业的命的确是企业法人的命，企业若是破产了，其他人虽说几多也受一些影响，但估计不会立即就严沉到与性命悠关的严沉水平，年轻力壮的大不了拍屁股走人，挪个处所再打工，大哥体衰的省着用积储，也能够把日子熬下去。

但损失最惨沉的注定是企业的法人，估计法人要大张旗鼓沉整江山的可能性很迷茫。其次受损失惨沉的就是企业的股东们，再还有就是与企业有关的经济集体和社区。

在一个多年来缺失信仰的汗青链条中沉新嵌入信仰这一环，在一个周边环境中不讲信仰的处所成立信仰，是很必要一点自我就义心灵的，更可能必要几代人，或甚至十几代人的信仰传递。

中世纪的时辰基督教已经濒临崩溃的边缘，只是在经过了一场漫长的文艺回复和启蒙活动以来，才使它的信仰走下神坛、回归浮夸的真谛，赢来宽大信徒的虔诚信任，从而与时俱进。

在企业治理的实际中，若何把法人的信仰转化为每一幼我的信仰，显然是极度艰巨、极度详细、极度艺术化的持久工作。若是说由于是代表着真谛，所以你不信也得信，选取这样的强硬态度，或归正是善有善报吉人天相，你信不信由自可，选取那样的放任态度，生怕都行不通。

企业不是搞文艺回复的处所，也没有搞文艺回复的责任，但可从中得到一些启迪，干部能够通过创造性的步骤，一点一滴地启发出员工的真善美情怀，援手他们成立起心中的路标，精心播种，精心耕作，在献身于客户的事业中实现自我，收成人生，使企业的魂灵由此而得到凝聚。

当真做好第一件事，难！但是不论多么难，也得做。

没有信仰的处所只能长杂草，长不成大树丛林。

没有魂灵的企业像一盘散沙，聚不起高楼大厦。

02

责任止于流程

“企业治理的指标是流程化组织建设。”

路标已确立，信仰有可依。当客户成为我们所有工作的启程点以来，公司的所有必须随之而调整。固然我们把客户当上帝，绞尽脑汁地钻研他们，但客户对我们若何进行调整，若何成立组织结构，其实都是不感兴致的。他们对贝斯特内部运作始终都不会感兴致，他们感兴致的只有了局，以及为此而必须支出的价值。

以了局论成败、以价值评凹凸，正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业。由于只有流程——这种从顾客需要端来，又回到顾客需要端去的组织，能力适应顾客的这种天生属性。

流程编织成组织的大网，环环相扣，眼眼相通，路标接着路标，工作连着工作，牵一发而动全身。''就像一条龙一样，不论若何舞动，其身躯内部的所有关节的互有关系都不会改观，龙头就如Marketing（营销），它不休追寻客户需要，身段就随龙头不休摆动，由于身段内部所有的互有关系都不变动，使得治理单一，成本低”。（摘自任总2003年5月25日在干部治理培训班上的讲话）

不外，我们在鉴赏这个迸作的文学性的同时，不要健忘它后面的贸易性。这个迸作的性质是要实现成本低。但是只有在龙头舞动的时辰维持内部所有的互有关系都不变动，能力“使得治理单一，成本低”。请把稳，这里所指的互有关系，不是传统的、以职能部门为中心的互有关系，而是指的流程化组织中的互有关系。

还记得周文来这个员工吗？2000年他已经创下SDH组织结构件库存周转率25次/年的纪录。他对这个互有关下讽解得极度正确，他说，“从前我总是潜意识地以为，我的KPI指标有所上升，打算做得不比别人差就能够了。其实，我忽略了SDH组织的要货个性，从而放过了SDH组织结构件打算与供货环节存在的巨大改进机遇。其时我给自己订了个指标：在第三季度里，要大幅提升SDH组织的库存周转率；肯定要做到让上游客户、下游客户都中意。”

这就是流程化组织的内部关系。墨子说，“兼相爱，交相利”。爱别人的人才会得到相互敦睦，利他人的人才会得到互惠互利。让上、下游都中意的人，才会得到相互中意。

实现了流程化组织的企业的一个最沉要的标志就是，人人敢于承担责任，没有任何人会打官腔，推诿客户的需要，没有人会打着对流程掌管的借口，而推卸对客户的责任。流程就像铁路系统，倘若客户的主张地都是北京，但他们肯定会就近上车，由于省钱省功夫。

但若是有客户要在上游克拉玛依上车，你说对不起，按贝斯特流程，你必须到下游丽江来上车，这岂不是很莫名其妙，很怪诞，很不掌管任的事吗？但这样怪诞的事就在我们身边不休产生，这是对流程掌管吗？不是！这是繁文缛节、官僚风格，是冷酷与麻木不仁。

流程其实是很必要一点当机立断、承担责任的自动心灵的，是很必要一点上流的本能——良知的。我们千万不要流程还没有建设好，就把掌管的心灵全丢光。

“枪声就是号令，我们说，需要就是号令，我们肯定要器沉客户需要”。这话是任总说的。是流程就要器沉客户需要，就要能方便他们就近上车，让他们实时赶到北京天安门，不错过看升五星红旗的机遇，而留下平生遗憾。千头万绪，归根结底，责任止于流程！

“此刻贝斯特治理线已经起头清澈了，所以我们要钻营治理线的效能。”

绩效就是利润率。企业是社会和经济的器官，增长价值和创造财富是它唯一的职能，不出绩效，留它干什么？

利润率是查核企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观贸易发展模式以及相应的微观贸易模式全靠血液的循环能力运行。但从经济学的角度来说，企业内部的所有都是成本，每一个重要指标都存在着风险，甚至潜在着大出血的；。若是没有绩效来支持这些重要指标，企业很容易滑落到一种无可何如的边缘状态，生计处于风雨飘摇之中。

绩效从何来？

经济高涨的泡沫时期，企业靠铺开周边、向表扩张赢得绩效。经济平缓、或是微利经济的时期，企业靠收紧主题、收缩治理降低成本。

这就像农夫种地，遇到灾年怎么办？勒紧裤带、节衣缩食、以稀饭代干粮，但不论怎么样，也要留足种子粮，就是亲人饿得要断气，也得死死守住种子粮，由于这才是家族一连香火的命脉，千万动不得的。

固然饿着肚子，但至少还有但愿，但要没有了种子粮，但愿就造成了绝望。这就是农夫的朴素治理思想，一连了五千多年的农业文化，就是靠它在维持。

我们已经起头勒紧裤带，向治理要绩效了。

任正非说，“我们必须合理削减治理层级，扩大基层团队的治理节造量，缩幼团队的数量。尽可能地压缩行政治理干部的数量，降低非出产劳动力的比例。”

一个企业最沉要、最主题地就是钻营长远地、持续地实现人均效益增长。企业不是要大，也不是要强、短功夫的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。