绩效治理有两个指标：一是对从前责任了局和价值贡献做出评价：二是对未来指标形成牵引。

既然要做出评价
，就要有查核作为和评价尺度；靶┠暝15层以下员工
，或23级以上治理层全数选取绝对查核；只有15-22级的员工
，才有主管考评和360度评估两项相对指标。

什么是“绝对查核”？

绝对查核
，即绝对指标查核
，这些指标是第三方能独立验证的客观指标
，而不是主观、可阐扬的。好比劳动态度、工作积极性、……等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不用。

华为始终对峙“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。我们时时听到的是ABC查核的强造散布和末位裁减。为什么对基层员工要尝试绝对查核呢？

任正非说：“我们通常岗位的员工
，经验是重要的
，他们的出产技术
，资格也是沉要的。用不着A、B、C的挤压
，挤压可能使基层员工不联结（他没有这么高的理解力）
，并且耗费了大量的人力资源
，他们尝试绝对查核更合用；这些员工天天面面相见
，不用写查核日志
，减轻他们的职守
，把精力好好用在工作上；基层员工也不用走之字形成长的路
，还是干一行
，爱一行
，专一行
，在最佳角色上做出贡献。更不能频仍考试
，让他们的精力不用在出产上。我们绝大无数员工应该欢乐的度过平庸的毕生。他们不想当将军
，不想跳‘芭蕾’
，就不用受那个患难。只有贡献大于成本就能够了。”

对15-22的中央层为什么要选取相对查核呢？

任正非说：“我们以为A、B、C的查核造度
，是我们理解西点军校的末位裁减造设计出来的
，是为了提拔将军。它的道理是不论整个行列若何优良
，都要将排在后面的分子末位裁减掉
，形成挤压
，逼先进更先进
，从而产生更多地将军。……我们要坚韧不拔地尝试末位裁减造
，不裁减
，你就能够得到更多的利益
，我们不能让你坐享其成
，责任和权势
，贡献和利益是对等的
，不成能只有利益没有贡献。”

人力资源治理的主题
，是聚焦于牵引优良员工的进取
，推动中坚力量的整体成长
，是用绝对查核
，还是相对查核
，各企业差距巨大
，不能一概而论。但华为的思虑步骤值得借鉴。

绝对查核的主张是联结无数人

任正非

一、强调收益分享、风险分管
，联结无数人
，推进创造更好绩效

绝对查核的主张是联结无数人。只有联结无数人
，这个社会能力进取
，我们就是要尝试这样一个造度。若是优良员工占少数
，优良员工可能会成为调侃的对象
，他们很孤立
，不敢斗胆地伸张正义。优良员工占无数
，落后的占少数
，落后在这里就没有泥土了
，他们就必须进取。

所以在绝对查核中还要扩大A的比例。到底是成本高
，还是贡献高？咱们公司是分享造
，我是宁肯A越多越好
，你拿得越多
，公司也赚得越多。所以只有我们确立这种分享模式在查核机造中是基于贡献分成
，我不怕员工进取
，我巴不得员工进取
，我渴望员工进取
，都进取了
，创造的绩效就更多了
，为公司的贡献也就多了。

我看了你们这个试点以来的比例
，试点后个别优良部门
，有这么多的报答A
，我好欣喜啊。你们为什么不敢在治理优化报上写一篇文章
，我们以为不要守旧
，我不怕各人阐发好。部门绩效好
，A的比例高
，部门业绩差一些
，就少几个。

怎么考评主管？各人都干得很欢
，部门绩效又好
，时时在一路也没有矛盾
，你为什么对这个主管还要否定呢？我们老说不会带兵兵戈
，仗已打好了
，为什么说人家不会带兵呢？所以我们欢迎贝斯专程盘上成长起来更多的优良干部、致力的干部。干部的查核也不愿定要教条
，还是以联结员工增长价值创造为指标；挥幸桓龈芨
，就是通过经济利益以及其他激励
，激励你好好干
，不然你就拿不到。所以各人好好干
，华为公司就形成了这样一支大行列。所以要敢于铺开
，不要老说查核增长了什么成本
，为什么不说查核后增长了什么收益。我们强调分享收益、分管风险
，维持一个自由弹性的机造。

二、对基层员工的治理步骤要区别于高级干部
，基层员工尝试绝对查核

末位裁减是从西点军校学来的
，它的主张是用来挤压行列
，激活组织
，激励先进
，敦促后进
，形成提拔翘楚的一种方式。高端员工要去做翘楚
，逼着他优良了
，还要更优良
，是疾苦一些。不是天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做翘楚
，要让他们轻松的状态下去工作
，创造绩效
，多些收益。所以查核要单一
，导向要清澈
，只有尺度基线
，没有人和人的相对比例。我们尝试ABC评价的主张之一是为了提拔翘楚
，不能为了提拔翘楚
，而进行全员挤压。我们360度查核也是为了寻找加西亚
，寻找贡献者
，寻找奋斗者的
，怎么会造成了专门去找弊端呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的治理步骤和对高端员工的治理步骤肯定要有区别
，基层员工首先要各尽所能
，按劳分配
，多劳多得。我们此刻对基层员工使用与治理干部同样的治理步骤是不相宜的
，当然责任不在你们
，在我。

我们在慧通率先取缔了ABC评定的比例限度
，尝试基准线查核。达到基准线我们就认同你。这样做的益处
，就是各人很联结
，一路致力把工作做好。为了使基层员工不惰怠、求进取
，这个基准线应该是变动的
，我们每年凭据上一年进取的均匀幅度
，对基准线做一次调整
，调整幅度要很幼。要有百分之七八十的员工能成为良好员工的水平为基准线。各人向前走
，一走基准线就提高了。

三、对基层员工的查核
，劳动成就放在第一位
，劳动技术放在第二位；阍惫ひ鞍恍幼⒏梢恍幼⒆ㄒ恍幼

既然你们把劳动成就放第一位
，劳动技术放第二位
，态度就要淡化
，由于态度是个虚的器材。所以说
，概括地查核劳动态度就容易偏左
，从前大局主义还是占了很大的比例。要把劳动态度具体化
，好比说按时高低班、上班功夫专心本职工作等
，抓住几个关键点就行。

要讲“爱一杏注干一杏注专一杏妆。你进这一行时就要爱这一行
，公司不激励盲目流动
，不激励老换工作岗位。“之”字型成长是为了造就将军的
，伙食班长上了巡洋舰
，还是上了航空母舰
，对他的未来没什么影响
，换来换去有什么区别呢？当然
，在地点部门人之间
，相处不相宜
，适当换一下部门、岗位是能够理解的
，但去新岗位得接受新的职位尺度的查核
，尝试易岗易薪。

查核的维度和身分不能太多
，主题要凸起。从前一搞三十多项
，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子
，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们重要的查核指标和身分
，是从价值贡献上查核
，其他的查核干啥呢？

四、对基层员工的激励要实时、矫捷、单一
，提高劳动积极性
，多劳多得

基层员工加工资
，重要看价值贡献
，不要把等级过于绝对化；诩壑倒毕
，幼步快跑
，多劳多得。我们以绝对查核为基础来调整工资。这样就使得这个评级单一化了
，并且量化、公开化
，基层员工就看到了但愿。

五、绝对查核要横向、全面发展
，但基准尺度线的进取幅度不要太大、步步高

我以为绝对查核今年要敢于铺开
，铺开后有问题再调节
，在实际中扭转。有的处所指标高了
，能够降下来
，我们能够步步高
，不要一次搞那么高嘛。每年的变动度不要大
，合理就行。若是暴躁冒进
，基线提的过快
，可能会使查核机造崩溃
，老员工不接受。由于人力进取的速度
，社会进取的速度没有那么快。不要一下子做过了
，我们要联结无数人
，牵引少数人。我们以为华为公司积极的人是无数人。

这一次先重要针对12级及以下的员工
，13、14级这次先不执行
，我们要钻研绝对查核的合用领域。（2012年3月19日）

文章转自于蓝血钻研