任正非曾说：“没有什么能反对我们前进的措施，唯有我们内部的惰怠与凋落。”

2011年5月10日，华为轮值董事长徐直军颁发了主题为《谈治理者的惰怠行为》的讲话。时隔8年，2019年12月06日，任正非将该讲话内容签发为总裁办电子邮件，警示整个员工。以下是电邮全文：

1、安于近况，不思进取

安于近况、不思进取应该只合用于贝斯特少数的治理者，固然不多，但注定存在。对于治理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所钻营？若是是不敢的话，都是安于近况的阐发，也是不思进取的阐发。

2、明哲保身，怕冲撞人

我们有的治理者，什么事件内心都明显，什么事件都讲得头头是路，但就是不敢站出来措辞、反馈问题，或者不敢去推动，怕冲撞周边，怕冲撞辅导，还怕冲撞下属。这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种治理者怎么能推动解决问题，怎么可能当责，怎么可能持续改进？

3、唯上，以辅导为主题，不以客户为中心

此刻公司最痛心疾首的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知路要召集自己的下属开几多次会。所以任总说，以来要做什么事件都不敢提前通知，都得一时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就破费好多功夫，搞好多人做胶片。丁耘的检讨和承怕凤加了一条“本系统将终场向辅导汇报使用胶片模式”，我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。若是说，我们做胶片的过程，是进一步去思虑、去会商、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；若是连这个过程都不要了，那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人，若是我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效能就太低了，就太以辅导为中心了。按路理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，通常也就是几页，把我想讲的事件说明显就能够了。我自己想、自己写、而后自己去讲，逻辑也会维持清澈一致。任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT成员的定见，让各人看写得对不合。贝斯特主管就不能向任总进建吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，能够像任总一样把各人召集起来一路评审。你要自己写的话，我相信不会超过好多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么美丽了。为了美化、体式好看，而浪费下属和你自己大量的功夫，这是不增值的。不能以辅导为主题，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部门，坚定不做不增值的部门。

“不以客户为中心”讲得多了，就不多讲了，上一次封关在酒店钻研了两天“以客户为中心”。软件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客户为中心”的案例？突б钠鞑，正本都已经投标了，满足了客户需要。后来我们自以为是，把它换掉了，了局导致了客户的不满，这是典型的不以客户为中心的案例。

4、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因

马电案例反映出，面对问题，部门高级主管已经形成了习惯：首先是搞明显是别人的问题，那就跟自己不要紧了。若是产生任何事件，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老不安别人做不好，不不安自己做不好。昨天会商会上，有个很活泼的案例，有个主管在答疑时说“我疑惑以来这个政策的执行，别人会做不好”，我当场就回复他，你应该先想想你自己怎么做好。所有主管都应该先把自己掌管领域内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。此刻好多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。

5、发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚

相当多的治理者，养成了一个极度不好的习惯，出了什么事件，打个电话“你搞定”；上级辅导问他“你抓了没”，他说“抓了”。这一点，我一而再再而三地讲，我们要向董事长孙总进建。孙总遇到事件，要么不论，要管就肯定会刨根问底，肯定要把最主题的原因找出来，而后再去解决。马来的事件是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是责怪，却不知路到底是什么原因。邓飚是亲自到现场以来，把AIS BSS项目过程全数复原，才知路是什么原因。我们各级主管发现问题以来，有没有找到根因？或者说我们底子没有去找，我们只是打了一个电话，或者批示了一下，这样怎么可能把事件搞透辟，怎么可能找到解决法子？怎么能真正解决问题？

6、只顾部门部门利益没有整体利益

马来的案例已经讲得很分了然，这种情况触目皆是。有些主管为了自己的部门利益，明明知路影响公司利益，明明知路公司的设法和要求，却鄙人面想方设法，花了好多功夫、精力去搞他的幼九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时辰都阐发得极度显著。其实这些行为，上级辅导都是知路的。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。若是你的责任更大，你更以部门利益为主的话，那以来公司的整体利益谁来保障？你不要以为自己鄙人面做的幼九九别人不知路，总有两方人嘛，总有人会说出来的。

7、不敢裁减惰怠员工，不敢拉开差距，搞“均匀主义”

其实主管对他的下属有没有惰怠的很明显，就是拉不下面子去向理，尤其是对老员工，有些还是自己的老辅导或自己老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不裁减，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优良者不尊沉。这几天一向在举一个案例，有个部门坚韧不拔地把一个惰怠的员工裁减了，各人都感触做得很好。但在我们身边，惰怠的员工触目皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？我就讲一个真实的例子：其时某个员工是18级，不切合岗位要求了，由于级别较高，主管不敢降，不知路降几多，我就把主管叫过来，说：那你就在团队里把所有员工排个序。排完了我就问他，这位员工上面的员工是几多级，下面的员工是几多级？主管说“上一幼我是15级，下一幼我也是15级”。那我就说了，这个员工刚好就是15级呀。步骤很单一吧。面对这些你不知路要把他定成几多级的员工的时辰，你就排序，排完序以来，看他上面和下面员工的级别，那你不就知路该定几多级了嘛？

我们各级主管对那些能力不强、贡献已经很幼的员工，不切合任职要求的员工，做了排序没有？排完序以来你就能知路他该定几多级。尤其是13~17级这一块，我们还没有按岗位来定级。若是把职级降下来，最大的影响是把鼓和配股的鼓和值降下来了。我们原以为降1000－2000元工资对他有多大刺激，其实没有多大刺激，但通过把他的职级降下来，最大的刺激就是把他的鼓和值降下来。你们能不能在这次鼓和配股之前，把所有该降级的先降下来，降了级以来，员工鼓和值不只升不了，可能还会降下来了。每个团队，都能够适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序，看看他应该在哪个地位，而后给他合理地定级，该定几多定几多，该降几多降几多。若是还愿意干他就干，不愿意干他能够脱离。

8、时时抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

有主管时时抱怨流程多、流程复杂，并且不断挂在口头上。若是真发现流程有问题，肯定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们但愿所有感触流程有问题、流程多的人，要给地点组织的质量与运营组织、QA提出来，这样我们才好改进。我们一向但愿各人能反馈问题，但好多人就只抱怨，并且最后都成了口头禅，动不动流程好多、流程很长、流程故障了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？

9、不敢接受新挑战，不愿意脱离舒服区

在研发还好一点，由于没有哪个处所很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很沉要的导向就是但愿干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。

10、不敢为被冤枉的员工措辞

有的主管怕为被冤枉的员工说句公路话，由于说了，可能就会被公司“戴帽子”。若是你真的感触某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你底子就不合这个员工掌管任，要么就是怕说了以来被主管品评，怕冲撞人。但若是你都不敢措辞，那又若何；に？

11、只做二传手，不做过滤器

有好多主管只做二传手，不做过滤器。任何处所来了事，他立即就传下去了，不论这个事件该不该做、要不要做，归正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不胜言，不能聚焦工作。

12、热衷于会商存在的问题，从不去解决问题

好多主管会商存在问题的时辰，都是洋洋洒洒，能路出具体问题来，但从不去解决问题。无论是PSST的潜规定还是流程问题，或者是此刻政策执行上存在的问题。作为主管，若是可能把你们授权领域内能解决掉的问题全数解决掉，那么好多问题就没有了，出格是潜规定。对于你解决不了的，不在你授权领域内的，若你不去推动解决，那怎么可能解决？

13、只顾指标不顾指标

2008年起头PSST系统进行绩效治理优化，强调不要为了指标而忘了指标。PSST系统最重要的指标，是构筑产品和解决规划的竞争能力和低成本，满足客户需要。在我们傍边，存在一些主管只关注KPI的实现，但不知路KPI实现得很好是为了什么。好比某个平台，每年的查核指标都很好，由于查核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了；降资俏俗暧桓鲎吭降摹⒂芯赫Φ那度胧讲僮飨低，还是仅仅为了钻营网上没变乱？当然网上没变乱也是应该的。因而各级干部都要思虑，贝斯奸细作到底是为了什么，不是为了几个查核指标。仅仅为了查核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清澈的指标的。

14、把成就透支在本任期，把问题留给下一任

在研发比力多的是，只关注当期不关注持久，只关注此刻不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等持久能力看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得美丽，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。若是我们只关注面前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。

15、只报喜不报忧，不敢露出问题

捂盖子景象在PSST系统不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成就、经验来头头是路，问题和不及则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不自动露出质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR点而作假。若是我们不敢露出问题，让质量问题流到网上，华为就会产生“丰田事务”。若是我们睁一只眼、关一只眼，随轻易便应酬了事，那产品的质量就没法子保障，我们就会失信于客户。

16、不盛开进取，不自动进建，业务能力降落

有一部门干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路；印巴涟寺贰弊呦蛘婢，从前的成功经验并不是未来前进的方向标，必须盛开自己，自我批评，时刻进建。我们在CT领域的成功，不能确保我们在ICT领域的成功。

17、不敢决策，不当责，把责任推给公司。公司是谁？

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。去年我们做了关于“潜规定”的会商。这些潜规定是谁造成的呢，就是我们在座的各位。举例说，绩效是评责任了局，还是评亮点和表彰信？说起来我们都明显评的是责任了局，但真的评的时辰却去评亮点。这些景象谁能纠正？就是我们各位主管。

18、只对过程掌管，不合了局掌管

这一点比力好理解，与只关注指标不顾指标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不论“做得了局若何”。只对过程掌管，不合了局掌管，就会大局主义，很容易把事件复杂化，把作为做得很柔美，成效却不好。

这就是我今天沉点讲的治理者的惰怠行为，但愿各人能把治理者的惰怠行为作为自我批评的凭据。每幼我都在自己身上去找几条出来，而后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，事实上也是自我批评不够透辟。我们也但愿，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经？匆豢词遣皇怯衷诓璧⌒形。这样，我们治理者能力真正地从自我批评起头，与惰怠行为做奋斗，治理者能力真正地当起责来。

文章起源于《谈治理者的惰怠行为——徐直军在2011年5月10日PSST系统干部大会上的讲话》，版权归演讲者所有。如涉及版权问题，请联系贝斯特