活下去，看起来是极度单一的要求，但在现实中这一单一的要求成为诸多企业“不成能实现的工作”。中表企业发展的实际为我们提供了许很多多的案例。有人概括中国企业的生计状态是“长不大”与“活不长”，虽有些过火，但也不无路理。

01

企业最根基的使命是活下去

企业的使命是什么？企业最根基的使命就是：活下去。

活下去，看起来是极度单一的要求，但在现实中这一单一的要求成为诸多企业“不成能实现的工作”。中表企业发展的实际为我们提供了许很多多的案例。有人概括中国企业的生计状态是“长不大”与“活不长”，虽有些过火，但也不无路理。

造成这种情况的原因有很多，现实中重要有三种力量的造约：

一是强烈的竞争。这种竞争蕴含产品的竞争，服务的竞争，人力资源的竞争，市场的竞争，也蕴含机造的竞争，中国由于市场经济的不美满，使得竞争就更显得凶残和惨烈；而竞争的内容都综合于对最终客户的竞争，失去了客户不变的和持续不休的需要，一个企业就失去了存在的价值和存在的理由，满足客户的需要是企业存在的唯一理由，这一理想的提出无疑有着深刻内涵。

二是机造的退化。对于企衣反说，一个好的机造能够把平淡的人才造成优良的人才。一个坏的机造能够把优良的人才造成庸才；一个好的机造能够让坏人干功德，一个坏的机造能够让好人干坏事。

当企业发展到肯定规模之后，在创业初期所占有的激情、活力、激昂会不休地耗散，同时当企业做到肯定规模之后，大企业病状会慢慢显露。韦尔奇引以高慢的是在公司内部成立了“活力曲线”，并使GE这个企业巨擘始终维持幼企业的活力。

三是企业内部的矛盾。企业发展到肯定阶段后，企业内部矛盾起头显露出来，员工的心态、钻营、关注点和行为方式起头产生变动，起头居功自负，起头不思进取，了局会侵蚀公司的良好文化。

企业经营治理的主题首先面对的就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业可能活下去，可能长大，可能成为百大哥店，这是更关键的。

02

主题竞争力是企业生计之本

可能使企业生计发展的力量何在？换言之，是什么身分支持那些长命企业永葆青春？是什么成为企业幸福的原子？

答案很单一，是一个企业所具备的主题竞争力。企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时期，核竞争就是主题竞争力的竞争。

主题竞争力是不能通过互换得到的，反言之，通过互换可能得到的都不是主题竞争力。

主题竞争力也不是可能通过进建与仿照获得的，它拥有很强的排他性。

主题竞争力不是企业中几个身分的单一组合，拥有很强的整体性，在某种意思上讲，主题竞争力不是取决于企业的优势和长项，而更大水平上决定于企业的“短木板”。

主题竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时可能为最终产品提供巨大的附加价值，能够讲，哪个企业占有了主题竞争力，就会赢得在市场上的自动和竞争优势。

有人将主题竞争力综合为四大特点：即“偷不去，买不来，拆不开，拿不走。”能够讲是极度贴切的。

那么，哪些身分组成了企业主题竞争力的身分呢？很显然，不是技术，不是所谓的人才，更不是产品。原因很单一，这些身分都不具备主题竞争力的根基特点，他们能够成为企业的主题技术，但主题技术并不蹬宗主题竞争力。

可能形成企业主题竞争力的唯有治理。第一，由于只有治理能力把企业的主题技术聚合起来，形成整体力量和系统优势，并在强烈的市场竞争中处于优势职位，从而赢得竞争的成功，为企业的持续发展提供生生不息的力量。第二，企业只有依附系统的治理，能力最终脱节对人才、技术、产品的依赖，能力适应强烈的表部市场的变动。第三，优良的治理系统可能降低企业对优良人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对治理者整体治理能力的要求，进而为企业的持续发展提供不变和长远的基础。第四，企业经营治理的实际证明，那些优良的世界当先企业可能在某项或几项主题技术方面并不鹤立鸡群，但在整体治理能力和整体治理水平上无疑是最优良的Ｄ芄唤，世界当先企业之所以世界当先，在于其当先世界的治理。由于衡量其当先的沉要指标不是其员工规模和销售额，而是其效能，出格是人均效能，而唯有治理能力带来人均效能的持续和不变的提高。

03

以报答本？

在经营治理理论和实际中，有一个词极度时髦，好多企业都把它作为自己的经营理想或企业文化，这就是“以报答本”。与此有关，诸多企业把所谓的人才作为企业治理的关注点，造成了理想上器沉人才，实际上姑息人才。

的确，在知识经济下，企业的价值创造源泉产生了底子性的变动，但知识与人才并不是对等的概想，知识经济下的只是使之可能为企业创造价值的知识，是企业可治理的知识，使企业员工整个占有的并可能共享的知识，而不是指某一个别的知识，更不是文凭和学历所可能代表的。

以报答本有个前提，那就是人的整体素质都达到了一个较高的水平，其中蕴含职业路德、职业技术和职业规范。此刻提以报答本，可能不太现实，也是不相宜的。

第一，员工必须有信仰，并一贯地忠诚自己的信仰。信仰是员工与企业达成的生理左券。没有信仰的人是可怕的，由于信仰是摆布着员工的动机和行为。

第二，员工必须有信誉。做为企业的员工，最根基的信誉就是职业路德和职业规范，必须敬业。

第三，员工之间必须相互信赖。信赖是团队心灵的基础。当然这其中还蕴含企业与员工的相互信赖，高低级之间的相互信赖。

倒剽三个最根基的前提都不具备的情况下，以报答本可能只能停顿在标语上，或者造成一个温顺的陷阱。

讲求一下以报答本的发源，以报答本并不是一种新的治理理想，也不是西方的治理理想的来路货。现实上，以报答本是孟子提出的。在所把握的资猜中，国表优良企业还没有一家把以报答本作为自己的经营理想的，诺基亚的中文告白是“科技以报答本”。而在其主题价值观中却是：“尊沉人——尊沉人的责任感。”

企业有三个命题——企业有前途，工作有效率，幼我有成就。

这其中的主题就是有效率，工作没效能，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人幼我也不成能有成就，当企业不能持续的经营下去，员工将失去在企业工作的权势与机遇，以报答本还会有什么价值，只能造成一句俏丽的大话，企业想以报答本都找不到对象。相反，员工的工作有效率，能力支持企业的可持续发展，在企业的发展过程中，员工的幼我价值能力得到提升。简言之，员工的成就与发展必须成立在企业发展的基础之上，不然是无水之源，无本之木。在IT界的冬天里，这一点已成为不争的事实。

所以，在企业的经营治理中，以报答本只能是了局，而不是前提。

单方面地提倡以报答本，必将为企业的经营治理设置阻碍，使得企业无法将经营治理的主题聚焦于效能，聚焦于主题竞争力的提升。

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