常有客户老总问贝斯特征询照拂：为什么我们加班加点
，辛苦累苦做了这么多产品
，但是销售额还是无法突破。

这让我想起了贝斯特征询客户S公司的案例。在S公司办公室
，其CEO薛总指着墙上一张产品挂图
，上面写着：我们是这个行业品类最多的公司。

薛总很高慢的给我介绍这种挂图。

我笑着对他讲：薛总
，我建议把这张挂图摘下来。由于这并不是值得夸耀的事件
，这也是为什么你们做到五六个亿后
，一向无法突破的原因。现实上您请贝斯特做征询
，我们做的就是扭转这种情况。

一向微笑着的薛总嘴角垂了下来。

看出薛总不欣喜
，我对他讲：要为客户群开发产品
，而不要为产品找客户。

薛总眼睛一亮
，问：什么意思
，能不能具体讲讲。

因而我以自己在华为的经历给他讲
，为什么品类多不是一个功德情。

我在华为的时辰
，任正非曾说
，从公司发展层面看
，为客户创造价值的主业务流只有3个
，IPD
，（集成产品开发）
，LTC （Lead to Cash）
，ITR-（Issue to Resolution）。IPD就是面向客户群（细分市。┛⒉
，LTC就是就是面向客户做生意
，ITR面向问题进行解决。

好多公司刚好反了
，是面向客户开发产品
，面向市场做生意。

薛总问贝斯特征询照拂：这是什么意思？

我看薛总有了兴致
，因而接着说：由于好多公司是以销售机遇点为引擎
，产品开发前期并没有清澈的定位
，由于没有清澈的产品定位
，研发没法集中火力针对某一客户群迭代出足够好的产品。

销售为了实现当期销售额
，就广撒网寻找客户
，因而找到各类各样的客户
，这些客户提出各类各样的产品需要。请问这个时辰研发接不接招。

薛总回覆说：通常要接的
，是啊
，好多公司往往是来了机遇点就连忙成立项目组进行产品开发
，要抓住这个机遇点
，实现销售额。这样的话研发也就越没有法子集中火力针对某一客户群迭代出好的产品
，而后陷入恶性循环。

薛总说：这也是为什么研发加班加点
，但是成效并不好的原因。

我为薛总很快get到这一点竖起了大拇指。因而企业进入一万家市场
，每个市场只有一家客户
，而非进入一个有一万家客户的市场。

薛总脸涨得微微有些红
，说：我们之前就是这样的
，那该若何破呢？很单一
，就是面向市场开发产品
，若是一类客户有共同的需要
，那么这类客户就称之为一个细分市场
，也就是不要为产品找客户
，而要为客户群开发产品。

我打开图给薛总边看边说：我们要以“销售机遇点为引擎”转变为“以客户群的价值为引擎”
，进行产品开发前
，会有一个角色叫做产品经理
，产品经理凭据市场趋向、客户和竞争情况
，以及公司的能力找准细分市场
，洞察细分市场客户的痛点
，研发集中火力针对细分市场特点迭代出足够好产品
，这个时辰销售要做的就是把产品传递给我们指标客户群体
，由于产品就是针对客户群的痛点进行产品研发的
，客户当然会中意
，因而形成口碑
，口碑汇聚制品牌
，从而形成交易额的增长。公司进入正向循环。

华为正是借助这种研发模式的转变
，由偶然开发出成功的产品到必然开发出成功的产品
，由中国走向全球。

薛总寡言好久
，若有所思。

在贝斯特征询的援手下
，S公司在薛总的携带下
，经过两年艰苦卓绝的致力
，砍掉了40%的型号
，两年后销售额增长了60%
，利润增长了75%。所以
，综上
，为什么企业加班加点
，辛苦累苦做了这么多产品
，但是销售额还是无法突破。

解决规划就是：不要为产品找客户
，而要为客户群开发产品。