在周日
，一家企业的老总李总请贝斯特征询照拂吃饭
，说他的企业产值已经10几个亿很久了
，这几年一向没有突破
，怎么办？

贝斯特征询照拂问路：李总
，能不能说一下占用您工作功夫的前三项工作?

李总思虑了一会答：参与各类会议（蕴含当局会议）
，跨部门的沟通协调
，矛盾矛盾的处置
，担任沉要项主张大项目经理……

贝斯特照拂笑着说：李总
，您做的都是具体事务
，您没干您该干的事件？

李总纳闷的说：这话怎么讲？

因而贝斯特征询照拂以华为为例
，讲了高层在公司的定位和职责。

公司分为高层、中层、基层是有原因的
，高层”务虚”——这里“务虚”不是每天整一些虚头巴脑的器材
，而是做规划
，做决策：如公司做什么和不做什么
，产品战术与规划决策等
，进行治理刷新
，人事铺排等

；中层是“求实”的
，把高层的战术意图和决策落实下去
，基层是“做事”的
，是具体的执行。

这样高中基层相互共同如统一支球队一样
，能力实现工作
，正确的实现工作
，比竞争敌手更快的实现工作。

华为在1999年花数十亿引入IPD
，就是想让高层从具体的执行层面走到规划
，决策钻研上
，用任正非的话来说就是：

“华为没有一幼我已经干过大型的高科技公司
，从开发到市场
，从出产到财政
，从……到……
，全都是表行
，未涉世事的学生一壁摸索一壁前进
，磕磕碰碰走过来的。企业高层治理者大量的精力用于员工培训
，而非决策钻研。”

现代生理学钻研发现
，决策是极度耗费人的心智的
，若是一幼我日常的事件已经把他的心智填满
，他是没有心力做决策的或者没有法子做出“好的决策”。这个从任正非在幼灵通和TD上决策可见一斑：“我昔时心灵抑郁
，就是为了一个幼灵通
，为了一个TD
，我疾苦了8至10年。我并不怕来自表部的压力
，而是怕来自内部的压力。我不让做
，会不会使公司就走向谬误
，崩溃了？做了
，是否会损失我抢夺战术高地的资源。内心是震惊的。

TD市场刚来的时辰
，由于我们没有足够的投入
，所以没有机遇
，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了
，翻上来了

；第三略祓头我们就逐步当先了
，我们这叫后发造人战术。

但那8年是怎么过来的？要我负担华为垮了的责任
，我感触压力很大呀
，这么多人的饭碗要敲掉了。

由于不知路
，所以很胆怯
，才很抑郁。”（2014年任正非和上研所专家发言）

好多公司由于没有明确的结构角色职责分工
，没有明确决策尺度和授权准则
，高管既没有功夫放在培训员工上
，更没有效在决策钻研上
，而是放在沟通协调上或者自己干项目上。

功夫对于任何人都是稀缺的
，对于高管和一把手而言更是这样
，他们的功夫总是会被填满
，问题是高管把功夫投资到哪里。

组织是分歧幼我和利益集体组成的结合体
，矛盾和权势是其中关键重点
，好多公司的高管的功夫也被卷进矛盾的处置、信息的沟通、资源的协调上。

任正非在华为通过IPD的建设
，成立了明确的结构、角色和职责
，明确的决策尺度和授权准则
，明确的评审、运作规范和政策
，以及明确嘉奖机造和赔偿系统
，将高管从具体事件上开释出来
，从而有功夫进行规划
，决策
，钻研。能力做出“备胎打算」剽样前瞻性的规划和决策。这就是所谓的“不用战术的勤恳覆盖战术上的懈怠”

所以综上
，企业为什么停顿在一个销售额很久了没有突破？

其中一个沉要原因就是高管被具体事务牵绊
，没有功夫对公司进行规划、决策和钻研
，没有功夫钻研公司做什么和不做什么
，没有功夫钻研公司的产品战术与规划
，也没有功夫进行治理刷新
，用战术的勤恳覆盖战术上的懈怠
，企业当然很难突破。