问：张教员，请问产品经理若何治理研发？

答：

1、 “产品经理不成能进杏拙治理】研发”。若是存在这种设法，即便给你很大的power，你也会碰的头破血流，更别提没有内容power的产品经理了。由于对于研发人员你底子不能等闲发现是否遵循你的要求（做过研发的人，肯定很明显我说的是什么）。

2、 若是你公司有美满的流程和机造的的话，如OR流程/MM流程/IPD流程的话，并且在有效运行的话，那祝贺你，由于有明确的机造将大大削减对你的能力要求。

3、 惋惜的是，大部吩祗业没有配套的流程和机造，或者有也在不生不死的运行着，不只助不上忙，并且成为产品经理迪肟绊。

  那么面对这些，若何治理研发该怎么破？

  以下是自己做产品的一些经验，分享出来供参考：

一、确立依赖关系。

 高效产品经理必须梳理自己的工作的依赖关系，即实现工作必须依赖哪些人，确定自己的依赖关系，而后和所依赖的工作对象成立相宜的关系。如上级，同级，下级。你必须相识他们的价值观，沟通方式。

二、凭据现实情况采取多伎俩多步骤。

 以下是自己几种好用的经验，供参考。

1、让他人产生使命感：平时多助别人，成立感情储户。

2 、让他人产生信赖感，成立自己的专业权威

3、让他人产生认同感（这个步骤就好多啦）

4、让他人产生依赖感。当别人对你产生依赖感了，你就是无冕之王，你就是定见翘楚，研发人员就会自动的征询你的定见。

 那么若何做到这点？

A 发现和获取资源（正式权势）。做不到A，请看B。

B 影响对资源的认知。（恃势凌人和有power交往。你懂得，不诠释）

C 利用正式权威。

  也许看到这三点你笑了，由于这内容上对应马科斯韦伯的法定权势 传统权势（参照权势） 专家权势。所以说，知识从来不是力量，只有把知识融进你的血液里，和你的实际结合起来，成为你行为习惯的一部门时，它才会是出产力，才会阐扬出巨大的威力！

  最后说一下：优良的产品经理指标感极强，他们从不抱怨环境（如文化很操蛋，辅导很昏庸，同事除了扯皮逻辑壮大其它很无能），遇到打击也不气馁，而是想各类伎俩各类步骤达成自己的指标，你知路乔布斯为了说服同事赞成自己的一个设法而像个孩子一样在他刻下嚎啕大哭吗？所以一个优良的产品经理除了优良的专业技术表，更沉要的是有一颗壮大的心——不达指标，誓不罢休！

  最后推荐一本书菲利普·霍奇森的《刷新辅导力》。