产品经理要凭据团队分歧类型的人采取分歧的治理风格和治理伎俩。以下两期聊聊产品经理若何治理团队中的特殊人物。

一、能力较弱的人：

 1、有的人固然能力临时弱一些，但是肯受苦进建，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机遇，让老员工带一带，推进他进取
；

2、有的人能力弱的原因是由于工作岗位不合口，不感兴致，不适合，这时我们能够采取谈心等步骤加强沟通，铺排相宜的岗位。

 3、还有的人是能力切实太差，怎么培训教育都不能，那就只好换人，找人来包办他，以免耽搁工作。产品经理一个很沉要的素质就是敢于杀伐，一个将军不会由于对某幼我的仁慈而就义掉整个团队。

二、能力凸起的人：

1、技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机遇，让他最大水平地阐扬自己的能力。

2、长于互换、对治理感兴致，让他在这个方面多发展，铸造治理职业生涯，让他看到未来。

三、以前有贡献，但冲劲不及的老员工：

1、换岗位。通过调整岗位，沉新激提议积极性。

2、找机遇。有的老员工冲劲不及是由于工作太熟悉了没有挑战性，这个时辰一些比力好的机遇能够让老员工承担起来，并且让他领略这项工作做好了是有肉肉吃的。

3、置于陌生境界，促使其沉新创业。

四、幼我能力凸起，联结合作或集体意识不强的治理人员。

1、沟通教育，加强团队意识。

2、组织造度上保险，传递压力。如基于团队的赏罚机造，流程等。

3、降为副职，给其敲敲警钟。

五、水平很高，但是不愿带新人的员工：

1、对这种人应该在文档上越发把稳。

2、有的人不是不愿带新人，而是个性比力孤僻。对这样的人还是要联结进来，多沟通，多做思想工作。

对待团队中特殊人物的处置重点：

1、长于对下属进行甄别。

2、实时发现成员的能力。

3、具体分类，不单一处置。

4、对居功自负者，坚定不能姑息。

5、对能力较强的下属，勿在一事上用尽，不能千里马当骡子。

6、对能力较弱者，勿在一功夫遗弃，相信成功中含有90%的致力。