通过这次培训可能让各位学员在以下方面获得收成：

u  实现从技术走向治理的角色转化，明确研发治理者定位、责任和使命；

u  把握若何成立团队指标， 并高效用打算驱动团队指标达成；

u  把握研发团队高效沟通与协同能力建设的关键，提升团队协同效能；

u  进建矛盾处置、资源平衡、例表治理等团队治理必备技术；

u  进建辅导力的沉要性，并学会若何持续建设和提升自身辅导力；

u  学会高效的沟通的技巧，可能与分歧风格对象进行高效沟通；

u  学会项目治理思想和根基技术，保障在职能和项目合作过程中高效协同；

u  与讲师分享解决现实治理问题的经验和技巧，解决现实工作中的疑惑和问题；

u  ……………

技术骨干、技术中基层治理干部、研发项目治理类治理者

u  本次课程的关键词是“实战”，授课过程中将列举大量行业团队、治理和沟通治理案例进行分析、演练和仿照
。

u  疏导式讲授，学员演练与互动占肯定比例
。（讲师解说 60%，学员实操操练20% ，讲师学员互动会商10%，视频与游戏5%，讲师集中答疑5%）

u  演练环节选取真实案例实战分析，援手学员急剧理解并吸收进建内容
。

u  讲师的从技术走向治理的实战经验分享
。

第一章 : 从技术到治理的全方位兑变（进入治理角色）

u  技术人员的使命是是什么？治理者的使命是什么？

u  从三个问题推演思虑公司为什么录用您为研发治理者?

u  分享：研发治理者四大治理职能
。

u  思虑？技术人员转型为治理者您筹备好了吗？ 通过一个幼游戏来验证
。

第二章 : 若何基于指标造订行动打算

u  案例思虑：下属没有很少的实现上级交代的工作，问题在哪里？（指标与打算的承接）

u  思虑：案例中给出的某项工作的指标是否可能很好被执行
。

u  指标造订的SMART准则，高效治理从指标启程，指标不清的治理是无法突破高效的瓶颈的
。

u  研发部门若何造订组织指标，基于BSC理论模型的战术解码
。

第三章：若何基于打算与执前进行绩效领导与监控

u  思虑：遇到如下案例中描述的事务（案例内容是某公司项目指标不达成，扣项目经理奖金的做法，但其直属主管却没有连带），这样的做法是否合理，为什么？

u  使用绩效治理的四个循环过程来推广有效的治理职能：

l  造订绩效指标与行动打算；

l  进行有效的绩效领导；

l  绩效查核；

l  了局使用
。

u  思虑：您感触四个过程中最沉要的一个环节是哪一个
。

第四章：研发治理者辅导力建设与提升

u  思虑：什么是辅导力
。

u  视频案例：视频中李鸿章是若何在短短的十几分钟将一个团队拧成一股绳，进建李鸿章辅导力的精华重点，若何使用权势与影响力：

l  杀猪；

l  打狗；

l  跑马；

l  护牛
。

u  思虑：给您治理一个团队，您必要什么样的权势，权势背后的反思是什么
。

u  解读辅导力的五力模型：

l  影响力；

l  感召力；

l  前瞻力；

l  决策力；

l  节造力
。

第五章：研发团队治理与高效沟通

u  视频案例：分析《亮剑》中李云龙团队杰出片段，分析优良的团队与糟糕的团队的分歧
。

u  优良的团队特点通常蕴含哪些特点
。

u  团队发展的五个阶段特点及各阶段治理重点：

l  形成期、磨合期、规范期、表显熠、超过期；

l  若何让你的团队越发顺畅的进入表显熠？

l  一些团队建设的建议
。（在分歧阶段，适合发展哪些分歧的团建活动，你知路么？）

u  案例分析：若何处置团队内部的矛盾矛盾
。

u  案例分析：若何处置团队成员与其他部门成员的矛盾
。

第六章：基于流程与造度进行持续改进

u  学的流程造度
。

u  什么样的流程造度是科学的，以幼天鹅项目治理法子为例进行解析：

l  流程造度是若何造订的；

l  流程造度造订的具体水平决定是否落地；

l  流程造度的不合理若何进行反馈
。

u  构建团队的流程造度的持续改进的模型
。

u  若何对流程造度进行高效的回溯，每个部门能够成立按季度回溯的机造
。

u  流程造度必须让每幼我都很明显，并养成习惯，这是职能经理人不二的使命
。

u  分享研发部门必要有那几个关键流程造度：

l  软硬件开发流程；

l  交叉评审造度；

l  自检造度；

l  电控代表表围治理条例
。