在上周我们分享了《华为是若何提拔研发治理上的“领略人”的》一文
。重要讲了华为是若何提拔研发治理上的领略人的：

1 、任正非认同“实际是检验真谛的唯一尺度”
；岚胃刹康淖罡叱叨染褪恰笆导省
；腂G EMT成员提拔尺度：将军肯定从实际中产生，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争
。是否具备基层一线成功实际、项目治理工程实际经验，这些都作为提拔尺度的排他前提
。 

2、为了企业的长治久安，“干部能上能下“成为华为永恒的造度和良好的传统
。

这周我们将持续介绍华为干部甄选的
。

 认业绩不认苦劳

在华为甄选干部的第三个尺度是：认业绩不认苦劳
。什么意思
？就是靠业绩措辞
。你行，那就拿出绩效来，只有有绩效，公司就给你升职加薪
。

刘平为什么这么卖命
？这是和华为甄选干部的文化有关：艰苦奋斗、多劳多得，认业绩不认苦劳
。你干的多，得的多
。不论你在华为资格有多老，以前有多大的业绩，一旦你不想艰苦奋斗了，想喘口气了，那你就离被干掉的功夫不远了
。 

并且在华为的述职汇报是极度严格的，任正非2003年在治理培训班上讲：“我们对峙责任了局导向的查核机造”，各级干部要尝试任期造，指标责任造，述职汇报通不外的，有一部门干部要，有一部门干部要免职降薪
。要尝试各级干部掌管造”
。

在述职的时辰是认贡献不认工作量的，忙活了一年之后各人说说都忙了些啥吧
。若是这一年没有贡献什么，那就不好心理了（蜜汁微笑）
。

关于只认业绩不认苦劳，老板说过这样一段话：在华为 我们是只认业绩不认苦劳的，由于市场是凶残的，市场不相信眼泪，他不会由于我们多劳累就把订单交给我们，同样华为也不相信眼泪，在华为我们只认业绩不认苦劳
。

在华为，从来都不姑息有功之臣
。在华为进行IPD（集成产品开发）刷新时，有的市场总裁起头极度否决
。任老板说：你若是否决，那就你就去做饮酒副总裁、当专职陪客户吃饭的副总裁
。

 团队成功，幼我成功；

团队不成功 幼我失败

在华为存在一个做事文化，尤其是在华为早期，叫做“只认优良团队，不认优良幼我”
。即团队成功，幼我成功；团队不成功，幼我失败
。团队成功，并且这个团队的人才有资格派到其它的团队做干部；团队不成功，正职降为副职，副职不能升为正职，团队成员在昔时度没有加薪的机遇
。

任正非以为已经在内部说过这样一段话：项目成功了，出成就就要出干部，打下这个山头的人里面，终于有一幼我能够做连长；不能说打下这个山头的人全数都不能
。我们不能总是空投一个连长从前
。”

任正非在在2004年《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》说到：“市场竞争会越发强烈，公司不成能是常胜将军，我们无力袒护痴肥机构，以及不成职干部
。我们必须以责任造来裁减、提拔干部
。实现工作好的部门，出成就也要出干部
。对完不成工作的部门，一把手要降职免职处罚，同时绝不能在本部门将副职补充成正职
。不然，以来就会出现正副职的不合作
。同时要冻结下一年度的调薪……从后进部门调往先进部门工作到的人，要适当的降职使用
。除非是因公司决策谬误而撤销的项目人员”
。

在HAY公司给华为做征询时，HAY的征询总监问任正非：“在华为你是若何发现优良人才的?”任正非答：“在华为我始终不知路哪个是优良人才，就像在茫茫草原上不知路哪个是头狼一样
。”

这不是任老板曲直不分，而是在华为对于治理干部只认优良的团队不认优良的幼我，团队的绩效就是治理者的绩效
。

但是我在征询中也发现中国企业一个极端，由业务能手转造成治理者，以为是天然而然的事件，没有造就和培训
。

而在华为，是十吩祺沉对治理干部的造就的
；晕呵捞驳锹骄褪怯率，但是勇士不能纵深发展为将军，要为提拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%当选1/3，约8%左右的人推荐到干部后备队，而后给他们机遇去实际
。也就是从实际中来到实际中去
。在实际中不合格的，持续做原来的岗位，但不能做带兵将军
。“不合格的，也应该是贝斯特英雄，赐与黄继光的称号，但英雄不愿定是将军
。”

治理者的瓶颈就是公司的瓶颈，任正非说：没有一个很好的干部行列，一个企业注定会殒命
。