欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才 王超栋：营销骨干
，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女
，创二代
，普林斯顿学成归国
，承接其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

地址：微码公司的三楼会议

但是她们心中也有一个疑难升起：那就是怎么能力让研发部门和前端市场一样
，实时感触到市场变动呢？

张笑天如同知路各人内心的疑难似的
，不等各人发问
，答路：那么这个问题怎么解呢？禅宗里的一句话
，接装凡墙都是门”。

以前市场部门和研发部门之间是有路墙的
，所以市场这个“无形的力量”
，没法子穿透墙体
，传递到企业内部。

那我们不如把每一路墙
，都造成一路门。只有门一打开
，市场这个“无形的力量”
，就能够像穿堂风一样达到市场和研发的每一个角落。

这个门就是将研发中心界说成“收入中心”
，对研发指标的沉要一项是“销售收入”
，这样研发就由原来的“躲”市场机遇点
，到自动和销售到客户那里做技术互换
，自动的进行市场进攻
，自动找机遇点……

张笑天的这番话像电光火石一样一下子点醒了王晓彤
，之前一向困扰王晓彤的市场和研发脱节的问题一下子豁然开朗。

“但是破解市场和研发脱节的问题真的这么单一吗？给研发加一个销售收入的查核指标就可能让研发以客户为中心？终于研发也有自己的研发工作。”王朝栋问路。

王朝栋问的这个问题倒让张笑天刮目相看
，当然
，把研发界说收入中心
，绝不是仅仅加一个销售收入这样一个指标这么单一。现实上
，好多公司单方面加上这样一个指标
，研发并不买账
，最后要么形同虚设
，要么研发人员迷失严沉。

这是犯了草履虫——单线思想的谬误。

现实上治理系统蕴含以下身分：清澈的组织结构、角色和职责；明确的决策尺度和授权准则；明确的评审、运作规范和政策；明确嘉奖机造和赔偿系统；尤其沉要的是新“五观”文化的支持。

“五官文化？哪五官？眉、眼、耳、鼻、口？把研发界说成收入中心融洽不好看有还有关系？”欧阳静雯眨眨眼睛问。

张笑天看她俏脸上溢出的调皮的样子忍俊不禁笑出声音来：不是脸上的五官
，而是内心的“五观”：

1.新的客户观：真正以表部客户为中心

2.新的绩效观：强调全流程的绩效
，不姑息部门的可控性

3.新的责任观：从对人掌管转变为对事掌管

4.新的治理观：职能经理从活带头转变为锻练员

5.新的合作观：不仅是合作
，而是协同工作

只有这样
，研发才有可能被界说成收入中心。

“我一向好奇
，为什么把研发界说成收入中心而不把研发中心界说成非利润中心呢？企业最终要的是利润啊”王晓彤问路。

张笑天看着精力奕奕的王晓彤点颔首：“这真是个好问题。在华为之所以把研发界说成收入中心而非利润中心
，是由于研发通常来讲比力守旧
，有10会说成5
，界说成收入中心是为了加强他们的进攻性
，寻找更多的机遇点；而销售部门通常是进攻性强
，有1就敢说成10
，不论赚不赢利
，先把机遇点拿回来
，所以把销售界说为利润中心
，牵引他们思考这个单子赚不赢利。这样两个部门就像DNA的双螺旋一样
，缜密无间的合作直面客户
，直面市场。”

王晓彤、欧阳静雯一多高管豁然开朗
，研发治理真的是一门博大精湛的学问啊。

“造作中心又应该属于什么呢？是收入中心还是利润中心？”

（下回分化）