企业某老总问：张教员您好，我们公司推IPD奉行了很久，可为什么成效不好，IPD是不是只适合大公司？IPD若何在中幼企业生根抽芽？

贝斯特征询张教员答：IPD是经营产品的一种模式，是治理公司的方式。IBM的郭士纳说过：“每幼我都要熟悉IPD！我是说以来我们要用这套流程来经营公司。”所以从这个角度来讲IPD是公司级的BPR，它是一场刷新！意识不到这点，企业就很难成功。

刷新通常也叫革命，刷新从来都是九死毕生，从古代的商鞅、王安石变法到近代的百日维新、新民共和，都是败多成少。IPD刷新也一样，在业界IPD刷新的成功率不到50%，也就是说每两家就有一家失败（这和照拂的执行水平有很大关系）。

所以要想将IPD在公司生根抽芽，仅仅有美好的欲望是不能的，还得讲求方式步骤。凭据贝斯特征询给多家企业执行IPD刷新成功经验，要想得到成功必要从以下四方面着手：

1 .结构框架结构框架相当于战场上的排兵布阵，这样一讲你可知其沉要性。

要想IPD流程可能生根抽芽，首先这套流程得是良好的种子，我不知这样讲你明显不明显，也就是说可能执行的前提是这套流程可执行。我见过有好多征询照拂把华为那套IPD流程稍加批改便强加企业身上，单方面强调“先僵化、再优化”，最后真的把企业给“僵化“了——既失去了幼公司的矫捷，也没有大公司的规范运作，事多了加人，人多了滋事，成天扯皮，不亦乐乎！请各人把稳：治理最沉要的就是天堑！所谓天堑，就是指的公司在特按时期的约束前提，蕴含人财物等。所以成立适合自己公司的IPD流程，组织架构就变得至关沉要。

2 .人力资源框架你的大阵布好了，但里面尽是些马夫、伙夫，偶然有个大侠一转身还绊一个大跟头，请问还怎么打胜仗？

IPD强调授权，强调让听见炮火的人做决策，而没有相应的人才，你便无法达成这个指标。中国企业奉行IPD普遍的人力资源短板是：产品经理、PDT经理、各部门代表、PQA等

3. 机造框架前面讲过刷新是九死毕生的，好的机造框架是关键。

若何组建和建设刷新团队？若何进行授权和治理？若何进行查核与激励？若何明确的结构、角色和职责？怎么明确的决策尺度和授权准则？若何明确的评审、运作规范和政策？若何明确嘉奖、机造和赔偿系统？若何处置否决刷新或者消极刷新的有功之臣？若何使用刷新的步骤论对刷新进行治理？

4.文化框架若是你仅仅把刷新理解成宣传、标语的话，那就Too young， too na?ve。

一旦你把刷新文化氛围营造好了，强烈否决的守旧派会默默脱离，骑墙的中央派假装积极也会变得积极，积极支持刷新的人会变得更积极，公司的刷新氛围就形成了一种很强的势能，兵法云：君子不苛求于人，善假于势，有了东风你不仅能借到箭，并且还能够火烧连营！你何愁刷新不成功呢？

若何营造刷新的氛围是一个很大的话题，如John P.Kotter刷新八部曲，一把手文化，辅导示范、楷模试点、标语标识、会务运作（IPD经验互换会、项目例会、高层决策会）、团康活动（项目组的聚餐、拓展、寻宝），由于功夫问题，在此不发展。