在给某驰名企业做征询时辰，企业的老总向我感伤业务流程征询实现后，此刻最大感触是公司人力资源素质跟不上企业的发展，这是正常的。企业的流程、造度、文化，人力资源是围成企业木桶的四个木板，当企业业务流程这个短板补起来后，人员的能力就成了短板。

老总说他们此刻的经理层又忙又没有绩效，像无头苍蝇。譬如为了满足3月份的交货，全数把稳力和精力都放到3月份的备料，全数资源扑在交付的事件上，而四、五月份的事件却连管都顾不上管，了局到了四月份又忙的不成开交。同样的恶性循环。难怪像苍蝇。

经理层的重要问题在于不足规划能力，始终关注面前的事件，了局越来越忙。由于没有功夫做沉要而不垂危的事件，了局把所有的事件变得又沉要又垂危。自己做的累，下属做的更累。

这在中国企业的治理中是比力常见的，经理人还是作为独立贡献者，不懂得若何规划工作，若何分配工作，若何携带团队达成指标。作为经理人的第一要务就是要造订打算，这也是治理的首要职能之一，惋惜好多治理者不懂这个路理，还停顿在打算不如变动快，哪有功夫做规划老的思想模式里。如同他们的生涯一样，他们忙的没有功夫磨炼身段，但却有功夫去医院，不是很嘲讽吗？

我想这也许就是我在讲授《从技术到治理》，给各人分享“面对千头万绪的工作，若何理清工作思路”的案例时，各人很有感想的原因之一吧。做好规划很沉要，但这不是全数。没有经验的经理人以为做好规划就安枕无忧了，员工会自动把工作实现，但事实往往会让你绝望。

郭士纳说过：员工不会做你进展的事件，而是做你查抄的事件。规划只是起头不是实现，只有经验老路的经理人才领略这个路理。查抄的主张是为了反馈，反馈的主张是为了纠偏，纠偏的主张是为了达成指标。没有指标的反馈和没有反馈的指标一样是没有任何意思的。

那么在平时的工作中，你造订的打算，安插的工作，有没有去查抄？查抄了有无反？反馈了有无纠偏？