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大部门人都听过这样一个故事：

说很久以前

，一个造鞋公司派两幼我去非洲调研

，看能否把鞋子卖到非洲。

由于非洲气象一向都很火热

，又穷。所以非洲人从来不穿鞋

，都是赤脚四处跑。

第一个从前调研的产品经理看到这里的情况

，正本高涨的感情立即变得沮丧

，调研的结论是“这里的人都不穿鞋

，我算是白来了”。因而

，这个产品经理唉声叹气地买了船票

，脱离了这片地皮。

第二个产品经理同样看到赤脚的非洲人

，反而欣喜万分得出调研结论：“上帝保佑

，这里的人竟然都没鞋子

，好大的市场

，看来贝斯特鞋要卖得脱销了！”

你赞成哪个产品经理结论？

故事中大部分人都赞成第二个产品经理

，但是现实工作中

，大部门人却都是第一个产品经理。

为什么？由于各人都知路

，非洲人已经都穿上鞋子了。对已经产生的事务

，各人很容易达成共识。

讲一个真实的案例。

2006年之前

，一家手机的海表业务掌管人

，发现非洲市场经济发展水平落后

，也就是我们说的“太穷”

，各人都没有穿“鞋子”——没有手机。

你感触是好大的市场

，还是没有市？

2006年

，中国手机遍及率为每百人30.3部

，总用户4.61亿户。全球初次突破10亿部。国内销量1.2亿部

，同比增长40%。

这位掌管人感触是好大的市场

，给公司辅导打了份汇报：加大非洲市场投入。了局被公司以为精神病。有那么多——增长好

，市场空间大

，那么肥沃的处所的你不去进攻。却想着去进攻这么一个LOW的市？脑壳怎么想的？

非洲手机遍及率为什么这么低？由于穷啊

，由于没钱啊。你不去有鱼的处所垂钓

，去没鱼的处所钓什么？脑壳被驴踢了。

“若是有市场

，为什么其他主流厂商都不去？”

哈哈

，这也是我们在SP征询中

，有些高管在逻辑上讲不赢了

，就会恶棍的说这样的话：“为什么其他厂家看不到？难路他们都是傻子？！”

彪悍的人生无需诠释。公司不赞成干

，就辞职自己干。这家伙辞职后创业专攻非洲市场。

产品是战术的载体。在产品战术上

，选取以客户为中心进行产品创新。

譬如

，针对非洲人黑皮肤晚上拍照成效差

，专门研发了新的拍照算法

，即便黑人在晚上拍也能拍得又黑又亮。

由于非洲电力设施较差

，经；岢鱿滞５绲那榭

，选取超大容量电池

，并在手机上加上一个手电筒

，方便人们在夜晚停电使卣明使用。非洲人体汗多的问题

，贴心地给手机加上了防滑职能

，预防出现因手汗多而导致手机滑落。

凭据非洲用户的娱乐方式

，还专门研造了适合非洲音乐的低音设计和喇叭设计。并在音乐、游戏、短视频合等领域开发了深度符合非洲用户偏好的移动互联网利用；褂兴目ㄋ拇鹊取

在品牌战术上：2006年推出首个手机品牌TECNO

，；2007年推出平价子品牌 itel

，定位入门级市场

，选取双品牌战术

，深入非洲布局；2013年推出高端智能手机Infinix。

渠路战术上：2008年

，在尼日利亚成立首家子公司

，成立本地化销售网络。2015年

，非洲门店数超过860家。

造作战术上：2011年在非洲埃塞俄比亚成立本地化工厂

，强调非洲造作。

2010年TECNO跃居非洲手机市场销量前三。经过十年致力

，2016年ECNO成为非洲销量第一手机品牌。2019年全球手机出货量排在第四

，在科创板上市

，总市值477亿。

这幼我叫做竺兆江

，这家企业叫做传音控股。

竺总凭借对行业深刻的理解和敏感洞察力

，以及坚定的辅导力

，携带团队深耕非洲市场

，从产品战术

，渠路战术

，促销战术

，价值战术

，造作战术

，都获得先机

，而后稳扎稳打

，抓住“明天的机遇”进行贸易变现

，美满切合下图中BLM模型。在贸易史上留下经典一战。

案例到这里如同画上了句号。但是贸易远约有实现。

从前的成功成分往往会成为企业持续成功的阻碍。

非洲市场的成功

，让传音始终回绝参加手机的主流市场

，尤其是竞争强烈的国内市场。选择发力新兴市场如南亚、东南亚、中东、拉美等

，想复刻非洲的成功。

当国内的手机大战实现

，竞争格局不变。非洲的信息拉平后

，这些新兴市场肥沃地

，势必会引来国内凶残竞争取胜的主流厂家的争抢和围剿。

只是不知非洲大陆的手机战争是才起头

，还是已经实现？

当先发优势不在

，这些在最强烈竞争中获胜存活下来的主流厂商

，再去进攻传音的凭据地时。传音拿什么去抵抗这些刀光剑影

，血山尸海中杀出来的厂家呢？

除非占据真正当先职位的产品

，不然

，市场越大

，产品处于边缘职位所带来的危险就越多

，存活的空间就越幼。

如同我们在《余承东曝华为内部纷争（二）：好战术

，都是反共识》

，讲的好的战术就是寻找不合称性。

两支实力相当的军队在一望无际的平原上相遇

，哪一支更有优势呢？问题的答案就是“二者都没有优势”。由于没有不合称性。

但是若是一支马队和一支步兵在一望无际的草原上相遇呢？了局可能就比力惨烈。

从最新财报上看

，传音控股2025年第一季度的交易收入为130.04亿元

，同比降落25.45% 

，净利润4.9亿元

，同比降落69.87% 。

传音在非洲的智能手机市场份额虽仍超40%

，但幼米、Realme等中国品牌通过廉价战术

，国内的生态链打法

，直销战术等等急剧攻城略地。2024年Q4幼米在非洲出货量同比增长22%

，Realme增长70%

，而传音仅增长1%。

在印度、东南亚等市场

，传音面对vivo、OPPO等品牌的渠路和品牌优势压造

，印度智能机市占率仅5.7%（排名第八）

，东南亚市场则因渠路复杂和根基不稳进展缓慢。

在成本方面：由于AI热导致存储芯片涨价

，营收组成重要是中低端机型的传音成本压力显著；同时高通在印度、欧洲的专利诉讼导致传音供给链成本增长

，叠加物流用度上升

，进一步挤压利润空间。总之做低端

，各类风吹草动影响的都很大。

如同大家彼得德鲁克所言：任何当先职位都是临时的

，并且很可能只是旷日持久。

用《金刚经》里的话来说：“所有有为法

，如梦幻泡影

，如露亦如电

，应作如是观。”

没有哪家企业能永远稳居当先宝座

，所有当先职位都只是临时的优势。市场信息的不合称和认知的不合称

，终将会拉平的。

在企业中

，就像在物理系统里一样

，能量总是呈扩散趋向。企业往往从当先滑向平淡

，而平淡离被边缘化也就一步之遥。从最初所赚的一份利润

，到最后沦为所挣的一份与其组织能力相称的收入

，这就算谢天谢地了。

而治理者的职责就是转变这种下滑的惯性。CEO的职责是将经营的焦点始终放在“明天的机遇”

，并远离昨天业务的问题

，才有可能沉树当先职位。阻止企业随惯性滑向平淡

，用新能量和新方向战胜懈怠及经营惯性。

这也是为什么SP战术规划是规划五年的战术

，但是年年都要规划SP的原因。

回到文首我们讲的非洲卖鞋的故事

，你更赞成第一个产品经理的结论：没有市场呢？还是更赞成第二个产品经理的结论：好大的市场呢！

可对于机遇

，大部门人都是过后诸葛亮

，事前猪一样。共识更容易存在于过后。

面对主流厂家的围剿

，你感触传音的应对之路是什么呢？欢迎留言探求。