前无印良品社长松井忠三接受《中国企业家》采访时说：“企业做大分为两种，一种是成长，一种是膨胀。若是品质跟不上，只是单纯去才淄门，一味钻营扩张，这只是一种膨胀；成长则肯定是伴随质的提升，是一种限造性的增长。这一点对于经营者来说的确很难，但是做不到的话，我感触还是会以失败告终的。”

2000年时，无印良品曾为了销售额，在海表激进扩张，了局业绩一落千丈。松井忠三上任后严格限度开店速度，要求在一家店铺收回成本之后能力持续开新店。

国内好多企业应该对松井忠三的这句话很有共识，好多企业只注沉业务的扩张，而不注沉组织和干部的建设。只注沉经营而不注沉治理。什么是经营，什么是治理呢
？经营是是以表部为导向，以抓住机遇点，扩大销售，增长收入为主张；而治理是加强内功，节造用度，获得盈利为主张。所以一个好的企业肯定是既注沉经营也注沉治理，既注沉表部也注沉内部。只有既注沉经营也注沉治理的公司做大才是成长，不然急剧扩张后，由于干部和治理跟不上，组织陷入混乱。关于此，笔者在华为时，任正非开会时时时反复强调：企业抓不住机遇很难做大，但是做大后不注沉治理往往走向混乱无序，这种混乱和无序会让企业走向殒命。

但是往往当局者迷，譬如陈年的凡客，在凡客陷入低谷时反思路：

“2011年，凡客最热烈时，公司里有一万三千多人，光总裁级的辅导就有三四十位，凡客却步步陷入；。此刻，凡客只剩下不到300人，做衬衫的主题团队只有7幼我，但业务运行得很顺畅。我未免想，以前那么多人平时都在干吗
？此刻回顾起来，公司越热烈，烧钱混日子的人越多。凡客已经为了达到年销售额100亿的指标，倒推必要扩张几多品类、几多SKU(库存量单元)，必要有几多人去承担这样的业务量。依照一幼我管七幼我的准则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。那时，我自己也大醉在这种热烈中，把所有精力都放在怎么治理这一万多人，却不知路公司真正要治理的应该是价值。”

是的，企业真正要治理的应该是价值。只有做到了这一点，企业做大才是成长，而非膨胀。

那么，什么是企业的价值呢
？要要想回覆这个问题，必须搞明显企业的主张是什么。

企业存在的主张是什么
？

在和学员上课的时辰我时时问这个问题。好多学员回覆说，企业存在的主张是盈利
？赡苁俏艺飧鑫侍獠⒚挥形屎。若是我们问一幼我存在的意思是什么
？我们肯定不会回覆吃饭赢利。吃饭和赢利是我们存在这个社会的伎俩而非主张。同样，盈利是企业存在的伎俩而非主张。这个问题的关键是企业若何能力做到盈利
？

大家彼得·德鲁克已经振聋发聩地说过：企业存在的主张是创造并保留顾客。一个企业只有做到创造并且保留顾客，才有可能做到盈利。不然，即便这一刻盈利，也会轰然倒塌。譬如说驰名的三鹿奶粉。三鹿已经是中国奶粉的第一品牌，然而其在奶粉里面掺三聚氰胺，不再创造并且保留顾客最终轰然倒塌。一个企业即便他此刻不能盈利，但是它可能持续的做到创造并且保留顾客，也最终能找到盈利模式，譬如以前的腾讯，新浪微博等，以及此刻的逻辑思想，起头的时辰，其并不盈利，但是他们可能持续地做到创造并且保留顾客，盈利是天然而然的事件。

所以，做企业并不是仅仅单单把产品开发出来，卖出去那么单一，在产品开发前要进行市场的分析和调研，需要的洞察和痛点捉拿，以此来天生产品概想，并且在产品开发过程中，构建产品的成本优势，质量优势和品牌优势，并且要通过扩张、降低设计成本和节造用度提高产品的利润，还要通过加强治理，提高经营效能获得丰富的现金回报，能力称得上真正经营好了一个产品。

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